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寫給迷惘求職者的一封信

走出大學、踏入社會，就像走進一片濃霧。前方的路看不清楚，求職被拒讓人覺得挫敗，職場競爭激烈，而四周充斥著「AI 會取代你」的聲音。如果你覺得迷茫，請相信這並不是只有你才有的感受，更重要的是，迷茫不代表走錯路，而是前往真正方向的起點。以我十多年的工作經驗，歷經科技轉變、組織變化與多個行業的起伏，以下是我想對你說的。

當世界看似混亂時，人最自然的反應就是更努力往前衝。但有時候，最好的第一步是停下來思考。問問自己，青少年時期曾經夢想成為什麼？如果沒有任何限制、壓力、競爭與期待，五年後的理想自己是什麼模樣？這不是要你務實，而是要你重拾內心真正的渴望。如果你的答案只是「我想賺更多錢」，那也是合理且正常的。然而，找到更深層的熱情能幫助你更清楚職涯方向，也能決定你未來會選擇的產業與要培養的技能。

你可能也會擔心自己的技術能力不夠好。面對這個焦慮，最有效的方法不是恐慌，而是更了解自己。先做一次自我評估：你的強項是什麼？弱點在哪裡？可能你程式基礎扎實，但上台介紹時會緊張。這很正常。弱點可以用時間改善，但你可以在求職時善用自己的強項。唯有了解自己，才能把優勢放在最能發光的位置。

如果你覺得自己對行業了解不夠，那就開始做研究吧。進行簡單的市場分析：想清楚傳統金融機構運用科技與科技公司進入金融領域有什麼不同。了解加密貨幣公司、零售銀行、投資機構、數位銀行、支付平台等不同業態。研究市場不只是面試中的加分項，它能幫你找到真正適合自己的機會。

你也可能會擔心自己不符合職缺要求，例如某些工作要 Java，而你是學 Python 或 JavaScript 的。這時候，不要把焦點放在語言本身，而是用更宏觀的角度看技術堆疊。Java 常見於銀行與後端，JavaScript 是前端主力，Solidity 用於區塊鏈，Python 用於 AI 與資料分析。比語言更重要的，是基礎概念：物件導向、指標與參照、同步與非同步、單執行緒與多執行緒、資料結構、程式設計思維。只要基礎扎實，你換語言會很快。而且，多數技術面試其實是「溝通能力測驗」。能否把複雜概念用簡單方式解釋，例如不用「Oracle」這種術語，也能說清楚 Chainlink 在做什麼，這種能力其實更重要。

很多畢業生也會擔心 AI 會取代所有工作。事實上，AI 會取代的是不懂與他人合作、不懂思考、缺乏專業深度的工作。但 AI 取代不了人類的特質：理解他人、管理利害關係人、與主管相處、換位思考、根據領導風格調整溝通方式、提出洞察力與判斷力。這些都是 AI 時代更被重視的能力。真正能在 AI 時代成功的人，是能善用 AI、而不是被 AI 替代的人。

最後，你可能會想：要不要規劃未來到海外工作？把問題拉回第一步，回到你的職涯目標。海外經驗確實能拓展視野，也能讓你更成熟，但國外也意味著更激烈的競爭與更高的稅務負擔。成功不是由地點決定的，而是由你的方向、你的優勢，以及你是否將機會與目標對齊所決定。如果海外經驗能靠近你的理想，那就去追求。如果不能，那就專注在眼前的地方打好基礎。

迷惘不是弱點，而是你正在「思考自己想成為誰」的證明。職涯的構築從來不是靠一開始知道全部，而是靠踏實地反思、了解自己、問對問題、穩定成長、保持彈性、並深化那些 AI 也無法複製的人類能力。這個時代的競爭不是比誰懂的多，而是比誰更清楚自己、誰能更快調整、誰能在人與 AI 共存的時代找到自己的位置。

你不需要今天就看清所有道路，你只需要踏出下一步正確的選擇。而我會在你走的這段路上，陪著你。

貨幣市場基金代幣化 —— 靜悄悄改變短期資金管理的革命

在金融科技的快速變革中，資產代幣化正重塑我們設計、交易與管理金融產品的方式。其核心在於將現實世界資產數位化，使其能在區塊鏈上以高度效率、透明度與可組合性運作。當代幣化從被動持有資產，進一步延伸至可在鏈上執行、拆分、抵押、轉移甚至自動化處理時，我們開始看到金融市場真正邁向程式化與全球化。特別是貨幣市場基金的代幣化，已成為傳統金融與去中心化金融之間最具象徵意義的橋樑之一。

然而，代幣化的價值並不僅止於「把資產放到鏈上」。當資產可在不同區塊鏈環境中流通，並符合高度標準化的協議時，其金融效率便真正提升。但在這個願景背後，仍存在深層挑戰，例如跨鏈複雜性、標準不一致、多協議共存與安全風險。理解這些挑戰，正是建立可信、可擴展代幣化金融基礎建設的關鍵。

在深入探討之前，必須理解一個區塊鏈最根本的問題：Oracle 問題。區塊鏈本質上無法主動取得鏈外資訊，這意味著鏈上合約若需要利率、資產價格、基金淨值或市場指標，都無法自行取得。如果沒有可信的鏈下數據來源，任何依賴外部價格或事件的應用都會失效或變得容易被操控。這正是 Chainlink 所解決的核心問題。透過去中心化預言機網路，Chainlink 建立一套由多個獨立節點、加密驗證與共識機制組成的資料傳遞層，為鏈上應用提供可信任、抗操控的現實世界資訊。它不僅讓代幣化資產能精準反映其實際價值，更讓鏈上金融模型得以安全運作。

然而，當代幣化資產跨越多條區塊鏈、不同協議、不同執行環境時，複雜度會急速提升。每條鏈都有自己的技術堆疊、共識模式與安全假設，而協議之間缺乏一致標準，使得代幣的互通性受到限制。即使是在 Ethereum 生態內部，看似簡單的 ERC-20 代幣也存在細微差異，例如不同的 transfer 行為、額外函式或不一致的錯誤處理。當同一資產在多鏈上存在多個版本時，如何確保其價格一致、供應一致、狀態一致，是極具挑戰的工程問題。

跨鏈互操作性因此成為代幣化金融的下一個主要戰場。不同鏈之間的橋接常伴隨重大安全風險，因為許多早期的跨鏈橋依賴中心化簽名、弱驗證或封裝代幣模型，容易成為攻擊者目標。要建構可信跨鏈環境，需要更高層級的標準化與更強的驗證機制，而 Chainlink 等去中心化跨鏈協議正在提供解決方案，包括通用訊息傳遞、跨鏈狀態同步與原生資產流動。這些基礎能力讓代幣化資產能在多鏈間安全移動，而不需要依賴脆弱的橋接結構。

貨幣市場基金的代幣化進一步展示了這些技術的力量。當代幣化基金能在鏈上即時清算、即時可用，並且透過可組合性進入其他 DeFi 應用時，資金效率會大幅提升。傳統金融中的 T+2 結算、跨境延遲、手動流程等限制，將被自動化、透明化與全球可訪問的基礎設施取代。若再結合跨鏈互通性，企業與投資人將可能在任意區塊鏈上存取同一組代幣化資產，而不再被單一基礎設施綁定。

這樣的轉變不僅是技術升級，更是金融邏輯的轉向。資產不再依附於特定市場，而是成為可在全球、跨鏈、跨系統流通的程式化物件。這也意味著企業需要新的治理方式、新的風險管理模式與新的合規路徑。特別是標準化的重要性將越來越被理解，因為沒有標準，互通性便無法落地，而沒有互通性，代幣化就無法創造真正的價值。

代幣化金融仍處於早期，但趨勢已十分明確。未來的金融基礎建設將由鏈上運作的標準化協議組成，由去中心化預言機提供數據保障，由跨鏈協議確保一致性與互通性。當這些基礎層成熟後，金融市場的效率、透明度與可接近性將達到前所未有的高度。那些能夠理解並掌握這些變革的企業，將在新一代金融生態中取得競爭優勢。

成為組織所需要的架構師

身為企業架構師，我們花大量時間塑造組織的未來狀態——商業能力、技術版圖以及營運模式。然而，在設計目標架構的過程中，我們常常忽略最重要的藍圖：我們自己。成為組織真正需要的架構師，並不是關於頭銜、框架或產出物，而是從定義並刻意實踐理想中的自己開始。

我們往往把「理想的自己」視為一個未來的願景，一個希望有一天能達成的目標。但更強大的方式是把它視為已經存在的身份，不把它當作未來的某個點，而是當成現在的自己。這種身份上的轉換，對企業架構師尤其重要——信任、影響力、清晰度和領導氣場往往比技術深度更能左右最終成果。如果你的理想自我是那種能在不確定中保持冷靜、具備影響力且溝通自信的架構領導者，那麼就從今天起以這個狀態示人。主動地與利害關係人交流、在關鍵對話中穩定地看著對方、用每一次互動展現你想成為的專業身份。

這不是偽裝，也不是表演，而是讓行為與你希望發展的方向一致。以理想自我的身份行動會創造動能；每一個行動都會強化你的能力，而每一次小小的勝利都會加深你已具備這些特質的信念。即使你犯錯，也不需要責怪自己。失敗不是成長的對立面，而是打造專業的重要素材。

企業架構師經常面對易引發不安的情境：在高層面前發表具爭議性的架構方案、在跨部門會議中處理強勢性格的利害關係人、或是在政治氛圍濃厚的環境中推動決策。逃避這些場景或許能帶來短暫的解脫，但它會悄悄擴大我們的恐懼邊界，削弱我們的影響力，也限制我們帶領轉型的能力。更好的做法，是以小步挑戰不適感。如果在高層簡報讓你緊張，就從較小的觀眾群開始；如果衝突管理讓你不自在，就先在低風險的場景練習。目標不是完全消除恐懼，而是降低它的力量。

沒有實驗，就沒有架構工作。每一次失敗——無論是未達成一致的架構藍圖、未被採納的提案，或是棘手的利害關係人互動——都會成為日後的寶貴資產。重點不是「這是不是錯誤？」，而是「這對我成為理想中的架構師有什麼啟發？」。轉型從來不是直線，而個人成長也一樣。但每一次偏差都會磨練判斷力、強化溝通能力，並打造引領組織變革所需的韌性。

最強大的架構工作，往往始於內在。當我們以理想的自己行動——在今天，而不是某一天——我們就能放大影響力，設計更清晰的系統，引導領導者，並帶領組織走向更高效的未來。明天的成功來自今天的心態、今天的小行動，以及今天願意成長的勇氣。你渴望成為的架構師，不是在未來等待你，而是正在你每一個有意識的選擇中逐步成形。

推動人心，而非僅僅驅動系統的架構

作為企業架構師，我們常常傾向專注在那些我們能掌控的領域，例如架構框架、技術深度、治理與執行力。這些都是具體、可衡量，而且能讓人獲得成就感的專業能力。然而，如果你的「職涯存摺」在專業與成果方面都相當豐盛，但在人際關係這一欄卻是空白的，你就會成為一名「職涯隱士」：勤奮、能力強、性格鮮明，卻缺乏真正關心你、與你關係緊密的人。企業架構師的角色本質上就是連結式的，我們必須串聯團隊、協調商業與技術方向，並在組織內建立影響力，但人際關係往往被忽略或低估。我們花大量時間投資技能，卻很少投資在人與人之間的網絡，這些網絡往往才是放大我們影響力的關鍵。

現實是，我們所處的環境正不斷加速變動。一位網路工程師曾對我說：「如果我一個月不追科技趨勢，我就過時了。總有一天，一箱軟體就會取代我，而我只能站在那個箱子上求生存。」這種隨時可能被淘汰的焦慮，在今日的技術領域並不罕見。學習新工具與新方法固然重要，但單靠技術已不足以建立影響力。新技能能替我們打開新的大門，而真正讓我們留在房間裡的，是人際關係。真正優秀的企業架構師，不只因為他們的架構能力與治理思維而出色，更因為他們能動員人心、建立信任、推動一致方向。他們保持好奇、保持彈性，也深刻明白：推動轉型的不是系統，而是人。

同理心，是企業架構師工具箱中最被低估的能力之一。它不是軟實力的附屬品，而是一種能夠理解組織中不同角色的動機、壓力與限制的策略性能力。我經常問利害關係人一個問題：「我能做什麼，讓你在你的主管面前像個搖滾巨星？」這個問題常讓人感到意外，因為它打破了傳統的職場互動模式。但正因如此，它能迅速建立信任。當我們不再只關注自己的目標，而是真正關心對方的成功時，合作就會加速，我們的影響力也會自然提升。這種思維顛覆了傳統的職涯邏輯，不再是依靠別人的成就來推動自己，而是透過讓他人變得更好，使整個系統因我們而提升。

人們常說我很了解他們面臨的挑戰，但那不是因為我特別聰明，而是因為我願意提出問題並傾聽。我不是讀心者，你也不是。然而持續的好奇與同理心，會成為我們最大的競爭優勢。我們所設計的系統必須具備韌性、可擴展性與面向未來的能力，而我們的人際網絡也必須如此。技術會變、人會走、新技能永遠需要學，但如果沒有深度的連結與信任，我們的影響力會迅速消散。同理心非常珍貴，不應浪費在不值得的人身上，但應慷慨投入在值得投資的關係裡。在這個充滿顛覆與變動的時代，今天你所建立的關係，就是你明天能創造影響力的基礎。

為何人脈網絡是企業架構師的重要投資

在企業架構領域，我們經常談論系統、整合、相依性與能力。然而，在整個職涯中，我們真正建造的最關鍵架構並不在藍圖或解決方案設計裡，而是人際關係的架構。現代職場瞬息萬變。某天你可能還在領導一個重大轉型計畫，隔天市場變動或組織調整便讓你不得不重新開始。全球局勢不穩、經濟不確定性與科技顛覆都不斷提醒我們一個永恆的道理：真正的職涯資本，是你認識誰、你能做什麼、你如何展現自己，以及你願意投入多少努力。

卓越的架構從來不是孤立完成的。它來自與業務領導、交付團隊、工程師、客戶、供應商、監管者與合作夥伴深入協作的結果。撇開框架與方法論，架構本質上就是一門以關係為核心的學問。若無法影響利害關係人，再完美的目標架構也毫無意義。若無共識，再精心規劃的路線圖也無法落地。若找不到支持者，再深刻的洞察也難以被採用。這就是為何人際網絡不是職涯中的錦上添花，而是支撐一切的底層基礎設施。

我們常常追求舒適，希望它能帶來穩定。然而，舒適很少孕育偉大。事實上，從舒適到失去掌控之間的距離，往往近得令人驚訝。職涯會轉變、組織會更迭、策略會重寫。唯一能保持穩定的，是我們的人際網絡，是那些支持你、挑戰你、替你開門的人。在架構領域，我們強調韌性與備援；而在職涯中，你的關係網就是你的個人高可用性架構。當工作變得艱難、當組織政治升溫、當機會變少時，你的網絡就是你的復原機制。

要建立影響力與取得共識，往往需要面對不舒服的對話，包括協商優先順序、挑戰假設，或堅持長期價值而非短期補丁。這些時刻都可能帶有情緒風險，例如害怕被拒絕、被忽視或不被認同。然而，每位企業架構師都必須學習在溝通上建立韌性，因為清晰、影響力與進展都是在這些對話中產生的。而人際網絡正是鍛鍊這種能力的最佳方式。它迫使我們更自信地表達觀點、更深入理解他人的動機，也更能在不確定中保持鎮定。隨著時間累積，我們會越來越懂得哪些方式能建立信任、形成合作並產生真正的影響。

對企業架構師而言，建立人際網絡不是寒暄或交換名片而已，而是深入理解領域專家，讓架構建立在真實需求上；是贏得高層信任，讓策略建議更具分量；是與工程團隊合作共同創造，而不是自上而下強行推動；是積極與更廣的生態系互動，包括供應商、跨產業架構師與思想領袖，以掌握新興實踐。更重要的是，它能在組織變動或職涯轉換時，成為你的支持系統。人際網絡可被視為「人的系統整合」，它是資訊如何流動、決策如何傳遞與價值如何產生的關鍵。

要設計出卓越的企業，必須有意圖、有紀律、有投資。同樣地，要打造卓越的職涯，不能依賴運氣或保持舒適。人際網絡是你最值得投入的資產，因為它會隨時間持續複利成長。每一段對話都累積你的理解；每一段關係都擴大你的影響；每一個連結都是你個人架構的一部分，是你的職涯資本。在一個永遠在變動的世界裡，人際網絡是唯一在不利情況下仍能持續增值的系統。

所以，向前踏一步。打聲招呼。開始對話。培養韌性。以謙遜與勇氣建立影響力。因為對企業架構師而言，我們最偉大的設計從不是系統本身，而是透過人所建構出的價值。

透過可衡量的小行動實現策略目標

實現策略目標常被形容為一場宏大的追求、一幅大膽的願景、一場跨年度的轉型計劃，旨在重塑整個組織。然而，在實際情況中，策略失敗往往不是因為願景不清晰，而是因為「從現在到未來」之間的路徑過於抽象，讓人無法真正付諸行動。領導者談論成果，團隊著眼於任務，兩者之間的落差正是行動力消散之處。

作為一名企業架構師，我的角色是將策略轉化為行動。這意味著要把宏觀的目標轉換為每個人都能採取的具體行動，不是削弱策略意圖，而是將它表達為可衡量、可達成、可累積的步驟。大的目標固然能激勵人心，但真正帶來進展的，是小而持續的行動。

今年，我將致力於打造一支高效能的架構團隊，使其具備深厚的領域專業與持續學習的文化。一支高效能團隊並非靠口號建立，而是來自知識分享的制度化、以好奇心而非批判面對問題、並創造一個學習安全且被鼓勵的環境。每一次討論、每一次可重複使用的架構模式、每一次耐心解釋架構背後的原則，都是累積能力與信心的小行動。

我將設計並落實可擴展且高效率的架構框架與標準，以支持亞太地區的業務營運優化。這並非透過一份文件或一次工作坊就能完成，而是透過持續迭代、實際情境驗證，並與業務流程深度結合。標準要成功，必須讓使用者理解其意義、信任其價值，並具備靈活應用的能力。策略成果是營運卓越，而每日的工作則是明晰性、一致性與降低決策摩擦。

我也將透過架構驅動的創新與技術對齊，支持亞太地區的業務成長。業務成長往往源自於識別技術能改變商業模式、改善客戶體驗、或開拓新收入的切入點。真正能規模化的創新來自有紀律的試驗：小型原型、限定範圍的試點、可量化的學習。大的影響往往始於可控且可反思的第一步。

小行動並不代表小格局，而是「可持續的動能」。能持續執行策略的組織具有共同特徵：它們將「進步」正常化。它們建立重視學習而非責備的系統，將努力視為成果的前提，並讓團隊感到安全，可以主動推動變革，而非等待指令。

當我們聚焦在是否運用正確的架構模式、是否強化共同設計原則、是否持續學習時，我們就能讓改善變得可持續可複製。成功不僅是「是否已經達成」，而是「是否正朝著正確方向持續前進」。

策略會在「人能夠採取行動時」變得真實。而人之所以願意行動，是因為相信自己能成功，一步一步，清晰、對齊、有意義地前進。

企業架構師的目標與績效指標 - 策略、成果與真正的價值

企業架構師（Enterprise Architect, EA）的角色位於商業策略、技術方向與組織變革的交界處。然而，當談到設定目標與績效指標（KPI）時，許多企業往往難以清晰界定成功的樣貌。不同於交付團隊可用任務完成度或功能上線等明確指標衡量進展，企業架構師的工作主要影響的是「成果」。這些成果具有系統性、多維性，並受多方因素共同影響，並非僅靠個人或單一團隊就能決定。因此，企業架構師的價值是真實存在的，但往往較為間接、長期，且不易立即量化。

在許多企業中，為企業架構師設定目標面臨不少挑戰。有些組織的商業策略快速變動或未被明確傳達，導致年初設定的目標在年中便可能失去相關性。市場變化、政策要求或領導層優先事項的調整，都可能影響原本的方向。此外，企業架構師能產出的具體項目，例如架構藍圖、技術標準、能力地圖與治理機制等，這些屬於「輸出」。但真正的價值往往來自這些輸出所促成的「成果」，例如降低系統重複性、縮短新產品整合時間、提升跨團隊對齊效率，或強化客戶體驗。這些成果依賴跨團隊協作，因此很難由單一角色獨立衡量貢獻。

同時，許多企業的人力資源制度仍以可預測與短期可量化的工作為基礎設計，往往較難體現企業架構師這類「戰略性、系統性、影響性」角色的特質。再加上全球策略與區域市場需求常常並不一致，企業架構師必須扮演「翻譯策略、調整架構、促進共識」的橋樑。但這些工作雖極具影響力，卻不容易以單一數據反映。

因此，更有效的方法是將企業架構師的目標與 KPI 分為兩個層次：輸出（可直接掌控的交付物）與 成果（輸出所促成的長期價值）。輸出可以包括定期更新的架構藍圖、明確的技術標準、以及跨部門架構審查流程。成果則可以包括降低系統重複度、提升產品上市速度、或增強組織對架構方向的共識度。

在設定這些指標時，建議將目標對齊到「策略主題」而非「固定專案」。例如：客戶體驗、營運韌性、創新速度、成本效率等主題，即使專案變動仍具持續性。此外，目標應定期（例如每季）檢視調整，以反映最新的組織方向。衡量「影響力」同樣重要，例如跨部門協作品質、架構共識程度、標準被採用的比率等，都屬於合理且有意義的評估方式。

最重要的是，企業架構師的目標與 KPI 應被視為「對話與共識的框架」，而非僅是評分表。目標的目的，是為了對齊方向、建立透明度、促進跨團隊合作，而不是侷限角色或增加行政負擔。企業架構師的價值不是來自文件的數量，而是讓組織能夠更有方向、更一致、更具策略意識地向前推進。

若能以這樣的方式定義與管理 KPI，績效評估不只是管理工具，更會成為推動轉型、強化組織能力與提升策略落地成效的力量。

實用 AWS FinOps推動雲端成功的關鍵策略

雲端已經徹底改變了組織消費科技資源的方式。在傳統 IT 世界中，工程師需要提交基礎設施申請，經過冗長的採購流程。容量通常以峰值需求為基準提前購買，結果往往是大量閒置的資源。成本雖然可預測，但與實際使用情況脫節，而硬體申請與部署流程的延遲也限制了創新速度。

雲端的消費模式顛覆了這種運作方式。資源存取變得民主化，團隊可以立即建立環境並驗證想法。由於不需前期重資本投入，失敗的代價大幅降低，使團隊可以快速試驗與迭代。容量可依實際需求彈性調整，採購透過程式碼自動化完成，而成本與使用量資料也能即時取得。然而，這種高度彈性的背後，若缺乏良好管理與責任劃分，容易造成資源擴散、浪費與成本不可控。

這正是 FinOps 的價值所在。FinOps 的核心是讓財務、技術與業務團隊共同理解並優化雲端運算的單位經濟效益。它強調雲端成本不是僅屬於財務部門或 IT 部門的問題，而是整個組織共同的責任。要讓 FinOps 成功，企業需要取得業務團隊的認同，將成本視為與延遲、安全性、可靠性同等重要的系統品質指標，而不是事後檢討。

邁向實踐 FinOps 的第一步是教育。團隊需要理解雲端計費模型、成本驅動因素，以及架構決策如何影響支出。而責任歸屬是最關鍵的基礎：必須清楚每個工作負載、環境與成本中心的擁有者。AWS Organizations、組織單位（OU）、子帳號，以及資源層級的標籤（Tagging）是實現責任的技術基礎。標籤字典應定義必填標籤，例如 Owner、Environment、Application 和 CostCenter。只有清楚的責任歸屬，才能產生有意義的成本可視性與分析。

可視性是下一個步驟。AWS 提供原生工具，例如 Cost Explorer 用於高層分析，Cost and Usage Report（CUR）提供完整明細資料。這些資料可被整合至 Cloud Intelligence Dashboard、CUDOS Dashboard、KPI Dashboard、Compute Optimizer Dashboard，以及 Trusted Advisor Organizational Dashboard，讓團隊可以觀察趨勢、識別異常並發現優化機會。當成本變得透明，對話就會從「指責」轉為「共同改善」。

成本最佳化是一個持續的過程，而非一次性的活動。有些改善相對容易，例如縮減未充分利用的資源、關閉無人使用的系統或調整儲存層級；而其他改善則涉及架構重構，例如改用無伺服器模型或實施自動擴展機制。對於穩定工作負載，Savings Plans 或 Reserved Instances 能有效降低運算成本。重要的是在「節省效益」與「技術複雜度」之間取得平衡。

追蹤成效至關重要。理想的雲端財務運作模式顯示：隨著業務擴展與使用量增加，單位成本應逐步下降。例如每次交易成本、每 GB 儲存成本、每 CPU 時間成本等，都應隨著系統成熟而降低；承諾用量的利用率應提高。透過儀表板持續監測，並建立例行審視節奏，可以有效鞏固改善成效。

溝通是 FinOps 成功的核心。團隊必須能夠公開討論成本、權衡與優先順序。不同的利害關係人需要不同的報表形式。業務需要看到成本與價值的關聯，開發者需要具體可行的資源優化建議，而財務需要能支援預測與差異分析的資料。當溝通透明且持續，組織內會形成健康的回饋循環，決策也更具前瞻性與一致性。

AWS 本身提供多種工具支援這些流程，包括 Cost Explorer、AWS Budgets、Cost Anomaly Detection、Savings Plans 與 RI 建議、Compute Optimizer、Trusted Advisor、AWS Config、CloudWatch 與 S3 Storage Lens。Cloud Intelligence Dashboard 則協助將資料轉化為可行洞察。

最終，FinOps 不是一個專案，也不是一項短暫的成本削減計畫。它是一種文化轉變，讓技術、財務與業務真正協同合作。FinOps 的目標是讓雲端成本與業務價值對齊，讓組織以更具策略性且更有效率的方式使用雲端。而當這種文化落地後，雲端不再只是技術選擇，而會成為推動創新與成長的競爭優勢。

Reflections as a Mentor

今年，我以學長的身份回到新亞書院，參與書院的學長計劃。距離我在 2012 年畢業已有十多年，但再次踏進香港中文大學校園時，依然感到熟悉與親切，但又有點陌生。在我求學的日子裡，曾得到不少老師、學長和校友的指導與支持。如今，能夠回饋並陪伴年輕一代在成長道路上前行，對我而言是一件意義深長的事。

新亞書院學規指出：「求學與作人，貴能齊頭並進，更貴能融通合一。」這一句話深深影響了我，不論在校園中或畢業之後。求學不只是累積技能與知識，為人也不只是遵守規矩。真正重要的是讓知識、價值觀與品格相互融合，使內在和外在的成長達致一致。人生的意義在於如何將「懂得的事」與「想成為的人」統一起來。這是我希望能與書院同學分享的一個重要觀念。

然而，成為學長並不是一件容易的事。我發現如今不少同學缺乏方向感、動力或目標。有些人選讀的科目並非自己真正有興趣的領域，有些人被課程框架所限制，難以拓展視野、難以想像更多的可能性。也有許多同學未能充分認識身邊可以利用的資源，例如：獎學金、海外交流、實習機會、校友網絡、文化活動、以及學長計劃本身。資源其實一直存在，只是缺乏主動探索與尋求的意願。我明白，這一代面對的壓力不同，包括不確定性、社交比較、以及害怕犯錯。然而，個人成長需要好奇心、需要提問、需要願意跨出第一步。

令我深受感動的是學長計劃的文化。許多學長已經投入超過二十年，持續分享自己的時間、經驗和心力。這是一種「非形式教育」，通過真誠的交流、陪伴與故事傳承生活的智慧，而不是靠課本或講義。學長關係並不是上下級，而是一種跨世代的友誼，建立在信任、耐心和共同經歷之上。學長所分享的，往往不是單純的知識，而是思考方式、處事態度、價值判斷及成為自己想成為的人的過程。

對於同學，要從學長計劃中獲得最大收獲，主動是關鍵。主動提問，即使問題還不成熟；主動分享，即使感到不確定；每學期至少與學長見面一次，讓交流能夠延續。書院提供的學習環境、文化活動和人際網絡都是難能可貴的資源，在未來的人生階段中，未必會再有這樣豐富而開放的支持系統。

對於學長，我們能做的包括坦誠分享自己的經歷，不只分享成功，也分享迷惘與失敗。可以邀請同學參觀工作環境、一起行山、參觀博物館或歷史空間，或參與文化活動。這些共同行動能自然引發有關人生方向、個人目標和職涯選擇的深度對話。

最終，學長關係的核心不是提供標準答案，而是陪伴學生走向找到自己答案的過程。不是將同學塑造成某一種樣子，而是幫助他們看見自己擁有選擇、資源以及成長的能力。

如果能夠讓一位同學變得更自信、更踏實、更願意為自己的人生負責，那麼這一切都是值得的。當我們彼此學習、共同成長，新亞的精神便延續下去。

願我們在前行的路上，一同同行。

外包策略的隱性代價

在許多大型企業中，當面臨挑戰時，第一反應往往是聘請外部顧問公司。像 Accenture、Deloitte 或 PwC 這類顧問公司，總是帶著精緻的簡報、現成的框架，以及「快速見效」的承諾登場。的確，他們常能在短時間內交出成果。然而，這些「快速成果」的實現方式，以及背後的獎勵機制，往往會為組織埋下長期結構性問題的種子，而這些問題通常只會在顧問離開後才浮現。

問題的根源在於，顧問的獎勵機制很少與組織的長期架構健康掛勾。顧問團隊的評估重點通常放在專案完成度、業務滿意度，以及爭取後續合約的潛力上。這種機制自然導致他們更傾向於追求短期可見的成果，而非長期、具延展性的架構投資。換句話說，這個體系獎勵的是戰術上的成功，而非戰略上的持續成長。

高流動率更讓問題雪上加霜。許多顧問專案中，人員更替頻繁——每季都有新面孔、初階顧問邊學邊做，導致知識傳承支離破碎。關鍵的架構決策脈絡往往隨著顧問的離開而消失。留下的，是一串串戰術性修補，而非一個通往未來的整體藍圖。

這樣的動態在實務上常表現在「機器人流程自動化」（RPA）的濫用。RPA 看似是效率的福音：「我們可以在幾週內自動化這個人工流程！」這聽起來很吸引人，短期內也確實能帶來成效。然而，RPA 在許多情況下其實是一種戰略反模式。它解決的是「症狀」，而非「根因」。這些機器人腳本通常緊密依賴於前端介面，對系統變動極為脆弱，且在大規模推行時難以治理。久而久之，組織會陷入一個由無數自動化腳本組成的迷宮——每一個都是為了快速止痛而產生的技術債，而非通往未來的橋樑。若當初採取的是 API 為先（API-first）的整合策略，問題本可從根本上被解決。

更深層的問題在於，RPA 會麻痺組織。它讓企業獲得暫時的舒緩，延後真正的轉型決策，繼續維持既有的技術負擔。顧問離開時帶著漂亮的績效報告，業務單位看到短期的效率提升，但企業架構卻變得更加脆弱、難以演進，也更昂貴。未來，其實正在被悄悄抵押。

這並非否定顧問的價值。顧問能提供專業知識、外部視角與變革動能，這些都極具價值。真正的問題在於，企業不應將架構的所有權外包出去。架構不是一個「專案」，而是一種能力。它需要對組織文化、限制、長期願景的深入理解與持續守護。這必須由內部人員主導——那些會長期留在組織中、願意對今天的決策負責的人。

企業應從「消費解方」轉向「培養架構成熟度」。這意味著要建立強健的內部架構治理機制，賦權企業架構師，並將轉型行動與長期業務成果明確對齊。顧問依然有其角色——但應是顧問與加速者，而非決策者。

真正能在變革中長存的企業，懂得為自己的架構命運負責。他們明白，每一次短期的優化，都是通往未來的墊腳石，或是一個陷阱。長遠思維，是架構成功的根本：設計時看的是五到十年後，而不是下個季度的績效報告。

戰略性的架構設計需要耐心、紀律與內部承諾。快速成果固然重要，但絕不能以犧牲未來為代價。