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企業架構師的目標與績效指標 - 策略、成果與真正的價值

企業架構師（Enterprise Architect, EA）的角色位於商業策略、技術方向與組織變革的交界處。然而，當談到設定目標與績效指標（KPI）時，許多企業往往難以清晰界定成功的樣貌。不同於交付團隊可用任務完成度或功能上線等明確指標衡量進展，企業架構師的工作主要影響的是「成果」。這些成果具有系統性、多維性，並受多方因素共同影響，並非僅靠個人或單一團隊就能決定。因此，企業架構師的價值是真實存在的，但往往較為間接、長期，且不易立即量化。

在許多企業中，為企業架構師設定目標面臨不少挑戰。有些組織的商業策略快速變動或未被明確傳達，導致年初設定的目標在年中便可能失去相關性。市場變化、政策要求或領導層優先事項的調整，都可能影響原本的方向。此外，企業架構師能產出的具體項目，例如架構藍圖、技術標準、能力地圖與治理機制等，這些屬於「輸出」。但真正的價值往往來自這些輸出所促成的「成果」，例如降低系統重複性、縮短新產品整合時間、提升跨團隊對齊效率，或強化客戶體驗。這些成果依賴跨團隊協作，因此很難由單一角色獨立衡量貢獻。

同時，許多企業的人力資源制度仍以可預測與短期可量化的工作為基礎設計，往往較難體現企業架構師這類「戰略性、系統性、影響性」角色的特質。再加上全球策略與區域市場需求常常並不一致，企業架構師必須扮演「翻譯策略、調整架構、促進共識」的橋樑。但這些工作雖極具影響力，卻不容易以單一數據反映。

因此，更有效的方法是將企業架構師的目標與 KPI 分為兩個層次：輸出（可直接掌控的交付物）與 成果（輸出所促成的長期價值）。輸出可以包括定期更新的架構藍圖、明確的技術標準、以及跨部門架構審查流程。成果則可以包括降低系統重複度、提升產品上市速度、或增強組織對架構方向的共識度。

在設定這些指標時，建議將目標對齊到「策略主題」而非「固定專案」。例如：客戶體驗、營運韌性、創新速度、成本效率等主題，即使專案變動仍具持續性。此外，目標應定期（例如每季）檢視調整，以反映最新的組織方向。衡量「影響力」同樣重要，例如跨部門協作品質、架構共識程度、標準被採用的比率等，都屬於合理且有意義的評估方式。

最重要的是，企業架構師的目標與 KPI 應被視為「對話與共識的框架」，而非僅是評分表。目標的目的，是為了對齊方向、建立透明度、促進跨團隊合作，而不是侷限角色或增加行政負擔。企業架構師的價值不是來自文件的數量，而是讓組織能夠更有方向、更一致、更具策略意識地向前推進。

若能以這樣的方式定義與管理 KPI，績效評估不只是管理工具，更會成為推動轉型、強化組織能力與提升策略落地成效的力量。

實用 AWS FinOps推動雲端成功的關鍵策略

雲端已經徹底改變了組織消費科技資源的方式。在傳統 IT 世界中，工程師需要提交基礎設施申請，經過冗長的採購流程。容量通常以峰值需求為基準提前購買，結果往往是大量閒置的資源。成本雖然可預測，但與實際使用情況脫節，而硬體申請與部署流程的延遲也限制了創新速度。

雲端的消費模式顛覆了這種運作方式。資源存取變得民主化，團隊可以立即建立環境並驗證想法。由於不需前期重資本投入，失敗的代價大幅降低，使團隊可以快速試驗與迭代。容量可依實際需求彈性調整，採購透過程式碼自動化完成，而成本與使用量資料也能即時取得。然而，這種高度彈性的背後，若缺乏良好管理與責任劃分，容易造成資源擴散、浪費與成本不可控。

這正是 FinOps 的價值所在。FinOps 的核心是讓財務、技術與業務團隊共同理解並優化雲端運算的單位經濟效益。它強調雲端成本不是僅屬於財務部門或 IT 部門的問題，而是整個組織共同的責任。要讓 FinOps 成功，企業需要取得業務團隊的認同，將成本視為與延遲、安全性、可靠性同等重要的系統品質指標，而不是事後檢討。

邁向實踐 FinOps 的第一步是教育。團隊需要理解雲端計費模型、成本驅動因素，以及架構決策如何影響支出。而責任歸屬是最關鍵的基礎：必須清楚每個工作負載、環境與成本中心的擁有者。AWS Organizations、組織單位（OU）、子帳號，以及資源層級的標籤（Tagging）是實現責任的技術基礎。標籤字典應定義必填標籤，例如 Owner、Environment、Application 和 CostCenter。只有清楚的責任歸屬，才能產生有意義的成本可視性與分析。

可視性是下一個步驟。AWS 提供原生工具，例如 Cost Explorer 用於高層分析，Cost and Usage Report（CUR）提供完整明細資料。這些資料可被整合至 Cloud Intelligence Dashboard、CUDOS Dashboard、KPI Dashboard、Compute Optimizer Dashboard，以及 Trusted Advisor Organizational Dashboard，讓團隊可以觀察趨勢、識別異常並發現優化機會。當成本變得透明，對話就會從「指責」轉為「共同改善」。

成本最佳化是一個持續的過程，而非一次性的活動。有些改善相對容易，例如縮減未充分利用的資源、關閉無人使用的系統或調整儲存層級；而其他改善則涉及架構重構，例如改用無伺服器模型或實施自動擴展機制。對於穩定工作負載，Savings Plans 或 Reserved Instances 能有效降低運算成本。重要的是在「節省效益」與「技術複雜度」之間取得平衡。

追蹤成效至關重要。理想的雲端財務運作模式顯示：隨著業務擴展與使用量增加，單位成本應逐步下降。例如每次交易成本、每 GB 儲存成本、每 CPU 時間成本等，都應隨著系統成熟而降低；承諾用量的利用率應提高。透過儀表板持續監測，並建立例行審視節奏，可以有效鞏固改善成效。

溝通是 FinOps 成功的核心。團隊必須能夠公開討論成本、權衡與優先順序。不同的利害關係人需要不同的報表形式。業務需要看到成本與價值的關聯，開發者需要具體可行的資源優化建議，而財務需要能支援預測與差異分析的資料。當溝通透明且持續，組織內會形成健康的回饋循環，決策也更具前瞻性與一致性。

AWS 本身提供多種工具支援這些流程，包括 Cost Explorer、AWS Budgets、Cost Anomaly Detection、Savings Plans 與 RI 建議、Compute Optimizer、Trusted Advisor、AWS Config、CloudWatch 與 S3 Storage Lens。Cloud Intelligence Dashboard 則協助將資料轉化為可行洞察。

最終，FinOps 不是一個專案，也不是一項短暫的成本削減計畫。它是一種文化轉變，讓技術、財務與業務真正協同合作。FinOps 的目標是讓雲端成本與業務價值對齊，讓組織以更具策略性且更有效率的方式使用雲端。而當這種文化落地後，雲端不再只是技術選擇，而會成為推動創新與成長的競爭優勢。

Reflections as a Mentor

今年，我以學長的身份回到新亞書院，參與書院的學長計劃。距離我在 2012 年畢業已有十多年，但再次踏進香港中文大學校園時，依然感到熟悉與親切，但又有點陌生。在我求學的日子裡，曾得到不少老師、學長和校友的指導與支持。如今，能夠回饋並陪伴年輕一代在成長道路上前行，對我而言是一件意義深長的事。

新亞書院學規指出：「求學與作人，貴能齊頭並進，更貴能融通合一。」這一句話深深影響了我，不論在校園中或畢業之後。求學不只是累積技能與知識，為人也不只是遵守規矩。真正重要的是讓知識、價值觀與品格相互融合，使內在和外在的成長達致一致。人生的意義在於如何將「懂得的事」與「想成為的人」統一起來。這是我希望能與書院同學分享的一個重要觀念。

然而，成為學長並不是一件容易的事。我發現如今不少同學缺乏方向感、動力或目標。有些人選讀的科目並非自己真正有興趣的領域，有些人被課程框架所限制，難以拓展視野、難以想像更多的可能性。也有許多同學未能充分認識身邊可以利用的資源，例如：獎學金、海外交流、實習機會、校友網絡、文化活動、以及學長計劃本身。資源其實一直存在，只是缺乏主動探索與尋求的意願。我明白，這一代面對的壓力不同，包括不確定性、社交比較、以及害怕犯錯。然而，個人成長需要好奇心、需要提問、需要願意跨出第一步。

令我深受感動的是學長計劃的文化。許多學長已經投入超過二十年，持續分享自己的時間、經驗和心力。這是一種「非形式教育」，通過真誠的交流、陪伴與故事傳承生活的智慧，而不是靠課本或講義。學長關係並不是上下級，而是一種跨世代的友誼，建立在信任、耐心和共同經歷之上。學長所分享的，往往不是單純的知識，而是思考方式、處事態度、價值判斷及成為自己想成為的人的過程。

對於同學，要從學長計劃中獲得最大收獲，主動是關鍵。主動提問，即使問題還不成熟；主動分享，即使感到不確定；每學期至少與學長見面一次，讓交流能夠延續。書院提供的學習環境、文化活動和人際網絡都是難能可貴的資源，在未來的人生階段中，未必會再有這樣豐富而開放的支持系統。

對於學長，我們能做的包括坦誠分享自己的經歷，不只分享成功，也分享迷惘與失敗。可以邀請同學參觀工作環境、一起行山、參觀博物館或歷史空間，或參與文化活動。這些共同行動能自然引發有關人生方向、個人目標和職涯選擇的深度對話。

最終，學長關係的核心不是提供標準答案，而是陪伴學生走向找到自己答案的過程。不是將同學塑造成某一種樣子，而是幫助他們看見自己擁有選擇、資源以及成長的能力。

如果能夠讓一位同學變得更自信、更踏實、更願意為自己的人生負責，那麼這一切都是值得的。當我們彼此學習、共同成長，新亞的精神便延續下去。

願我們在前行的路上，一同同行。

外包策略的隱性代價

在許多大型企業中，當面臨挑戰時，第一反應往往是聘請外部顧問公司。像 Accenture、Deloitte 或 PwC 這類顧問公司，總是帶著精緻的簡報、現成的框架，以及「快速見效」的承諾登場。的確，他們常能在短時間內交出成果。然而，這些「快速成果」的實現方式，以及背後的獎勵機制，往往會為組織埋下長期結構性問題的種子，而這些問題通常只會在顧問離開後才浮現。

問題的根源在於，顧問的獎勵機制很少與組織的長期架構健康掛勾。顧問團隊的評估重點通常放在專案完成度、業務滿意度，以及爭取後續合約的潛力上。這種機制自然導致他們更傾向於追求短期可見的成果，而非長期、具延展性的架構投資。換句話說，這個體系獎勵的是戰術上的成功，而非戰略上的持續成長。

高流動率更讓問題雪上加霜。許多顧問專案中，人員更替頻繁——每季都有新面孔、初階顧問邊學邊做，導致知識傳承支離破碎。關鍵的架構決策脈絡往往隨著顧問的離開而消失。留下的，是一串串戰術性修補，而非一個通往未來的整體藍圖。

這樣的動態在實務上常表現在「機器人流程自動化」（RPA）的濫用。RPA 看似是效率的福音：「我們可以在幾週內自動化這個人工流程！」這聽起來很吸引人，短期內也確實能帶來成效。然而，RPA 在許多情況下其實是一種戰略反模式。它解決的是「症狀」，而非「根因」。這些機器人腳本通常緊密依賴於前端介面，對系統變動極為脆弱，且在大規模推行時難以治理。久而久之，組織會陷入一個由無數自動化腳本組成的迷宮——每一個都是為了快速止痛而產生的技術債，而非通往未來的橋樑。若當初採取的是 API 為先（API-first）的整合策略，問題本可從根本上被解決。

更深層的問題在於，RPA 會麻痺組織。它讓企業獲得暫時的舒緩，延後真正的轉型決策，繼續維持既有的技術負擔。顧問離開時帶著漂亮的績效報告，業務單位看到短期的效率提升，但企業架構卻變得更加脆弱、難以演進，也更昂貴。未來，其實正在被悄悄抵押。

這並非否定顧問的價值。顧問能提供專業知識、外部視角與變革動能，這些都極具價值。真正的問題在於，企業不應將架構的所有權外包出去。架構不是一個「專案」，而是一種能力。它需要對組織文化、限制、長期願景的深入理解與持續守護。這必須由內部人員主導——那些會長期留在組織中、願意對今天的決策負責的人。

企業應從「消費解方」轉向「培養架構成熟度」。這意味著要建立強健的內部架構治理機制，賦權企業架構師，並將轉型行動與長期業務成果明確對齊。顧問依然有其角色——但應是顧問與加速者，而非決策者。

真正能在變革中長存的企業，懂得為自己的架構命運負責。他們明白，每一次短期的優化，都是通往未來的墊腳石，或是一個陷阱。長遠思維，是架構成功的根本：設計時看的是五到十年後，而不是下個季度的績效報告。

戰略性的架構設計需要耐心、紀律與內部承諾。快速成果固然重要，但絕不能以犧牲未來為代價。

企業架構師的向上管理之道

在一個專注於技術精通與數位轉型的時代，有一個真理始終不變：企業的核心是人。對企業架構師而言，挑戰不僅僅是設計可擴展的系統或將技術與策略對齊，更關鍵的是學會「向上管理」。

我們每天都在穿梭於複雜的高層利害關係網絡之中——上司、總監、業務主管，甚至是整個領導團隊。每個人都有不同的目標、焦慮與決策模式。向上管理不是拍馬屁或逢迎，而是一種合作的藝術。它關乎於如何在對的時間，用對的方式溝通，讓領導能做出更明智的決策。這是一門人性的智慧，也是一種 AI 永遠無法取代的軟實力。

優秀的企業架構師，是願景與執行之間的翻譯者。但要做到這一點，首先要理解塑造願景的那些人。有些領導是「行動派」：速度快、結果導向、沒有耐心聽細節。他們要的是結論與信心，而不是複雜的過程。對這類人，要開門見山，聚焦成果，展現進展。有些是「感受型」：重視人際關係與情感連結，他們看重的是關係勝於報告，故事勝於數據。贏得他們信任的不是邏輯，而是同理心。另一類是「判斷型」：謹慎、保守，喜歡權衡風險。面對他們，應提供選項而非命令，呈現利弊，讓他們有安全感。最後是「分析型」：理性、細緻、以數據為本。他們聽的是事實而非感覺，信任的是證據而非熱情。

掌握這些風格的關鍵，不是改變自我，而是具備適應力，能在不同情境中與他人對齊。人會改變，情勢會變，領導的需求也會變。建立融洽關係的關鍵在於「共鳴」——人天生傾向信任與自己步調與價值觀相似的人。調整溝通風格不是虛偽，而是讓訊息更有效。

心態的轉變從一個問題開始：「他或她是我的__。我是他或她的____。」你如何填空，決定了關係的定義。你是下屬？是可信賴的夥伴？顧問？甚至是接班人？當你將自己定位為合作夥伴而非執行者時，所有對話的意義都會不同。向上管理不是服從，而是共創；不是避免衝突，而是讓衝突變得有建設性，朝共同目標前進。

一致性建立信譽，可預測性帶來信任。定期安排檢視會議、使用簡單的追蹤工具來報告進度、主動溝通而不是被動等待。快速回覆代表尊重，沉默則會讓人產生不安。同時，優秀的架構師不只是達標，而是重塑標準。以「領導者思維」行事，提前思考一層，讓領導看見你具備更高層次的洞察與擔當。那些能主動預測問題並提出解法的人，才是真正值得信任的夥伴。

成為問題的解決者，是最持久的影響力。問問自己：「我能如何讓我的利害關係人更輕鬆？」試著從他們的角度思考，他們的壓力是什麼、他們在取捨什麼。當我們能以他們的視角思考，我們交付的不只是成果，更是一份安心。

最終，向上管理的核心是信任——領導的無形貨幣。信任建立在可信度、可靠性與親密感之上，卻會因自我中心而瓦解。可信度來自專業與實績；可靠性來自一致與負責；親密感則來自真誠互動，那些讓同事成為盟友的小瞬間。關係越少關於「我」，影響力就越大。

向上管理不是對權威的屈服，而是與目標的對齊。它是一種將階層轉化為合作、將任務轉化為夥伴關係的能力。對企業架構師而言，我們的真正架構不是技術藍圖，而是信任的架構。

問問自己：如果你完全信任你的領導，你會做些什麼不同的事？從今天開始去做吧。因為向上管理不只是影響他人，它更是成為值得他人信任的那種專業。

像企業架構師一樣思考

從解決方案架構師轉型為企業架構師，不僅是一場職業變遷，更是一場思維的進化。這意味著從技術專精走向策略影響力，從知識的深度延伸到視野的廣度。在這個角色中，成功的衡量標準不再是你親手建造了多少系統，而是你能否在不斷變化的組織中，推動一致性、促進協作、並激發共同的方向感。

當我第一次踏入企業架構領域時，以為挑戰主要來自技術。我曾設計過複雜的系統、優化過架構、交付過大型企業級方案。然而，我很快意識到，最大的挑戰並不在技術，而在於「人」、協同，以及組織變革。企業架構的核心在於連結策略與執行——在這裡，每一個技術決策都伴隨財務後果，而技術債更可能悄悄削弱企業的長期競爭力。

身為解決方案架構師，我的世界圍繞著交付。每個專案都有明確目標、時間表與技術堆疊。但當你成為企業架構師，這些邊界將不再存在。你開始把整個企業視為一個有機體——充滿依存關係、激勵機制與歷史包袱的複雜網絡。你的任務不再是解決單一問題，而是協調整個生態系。你成為橋樑，連結業務與技術、現實與願景、今天的限制與未來的可能。

這個角色的首要挑戰是「客觀性」。每位架構師都有自己的背景與偏好，那是多年經驗累積的結果。然而，企業層面的決策必須超越個人喜好。你不能被自身熟悉的技術所綁架。有時你必須推薦自己未曾使用過的方案，甚至支持你曾經否定的技術。成功的企業架構師是一位「公正的策略家」，而非忠誠於特定技術的專家。技術專業依然重要，但其目的已轉變——從「設計系統」變成「幫助他人設計得更好」。

企業架構最被低估的能力之一，是「影響力」。架構師通常沒有正式的指揮權，但卻被期望影響整個組織的方向。成功的關鍵在於「信任與說服力」。你必須學會不靠命令，而是透過信譽與對話來推動改變。這需要耐心、政治智慧與情緒智商——以對話取代命令，以啟發取代控制。

企業架構也是一種矛盾的藝術。你必須在創新與治理、速度與穩定、自主與標準化之間尋找平衡。這些張力永遠存在，也不會有完美的解答。最出色的架構師明白，架構的目的不是消除衝突，而是設計出能在矛盾中依然穩定運作的系統。

儘管複雜，這個角色卻帶來深刻的成就感。當你親眼看到技術決策如何影響企業策略，看到自己參與塑造整體方向、串連分散的努力形成一致願景，那是一種極為獨特的滿足。企業架構讓你從「打造系統」轉向「打造能力」，從「創造解決方案」走向「創造可能性」。

若要在這個角色中脫穎而出，你必須培養「系統思維者」與「服務型領導者」的心態。保持持續學習的好奇心。工具與框架會改變，但學習、整合與應用洞見的能力才是真正的競爭力。培養對利害關係人的同理心——無論是工程師、高層主管或最終用戶——並學會在他們之間翻譯語言。以清晰傳達複雜性，做到簡化而不流於簡化。最重要的是，保持謙遜。最出色的架構師明白，他們不是故事的主角，而是讓他人成功的推手。

企業架構不是一個職位，而是一種修煉——在充滿混亂的世界中，持續追求一致與秩序的過程。那些最終成功的人，並非因為掌握了所有技術，而是因為他們能將願景與執行、人與目標、雄心與現實融為一體。

未來工作的永恆技能

每一次有關「工作的未來」的對話，最終都會回到一個不可否認的事實：工作的世界正在以前所未有的速度轉變。自動化、人工智慧與數位平台正在重新定義「就業力」的含義。這種焦慮是真實存在的，許多人擔心，一旦機器能夠複製人類的任務，將會出現大規模失業的情況。我曾在一場研討會上聽過一位講者警告說：「如果你能為自己的工作寫一套演算法，你的工作就會被自動化。」

雖然這種觀點聽起來過於悲觀，但我有不同的看法。是的，科技會取代工作，但它同時也會創造新的職位。真正的問題不是未來是否有工作，而是我們是否已經在培養學生具備正確的能力，能夠在一個唯一不變就是「變化」的時代中茁壯成長。

多年來，許多出於好意的教育者主張，只要讓每位學生學會程式設計，或是將他們直接導向職業或技術教育課程，就能保證他們具備就業力。然而，這種想法其實是錯誤的。我親眼看過許多電腦科學系的畢業生因失業而受挫，因為單靠技術能力並不能保證長遠的成功。企業所需要的不僅僅是會寫程式的人，他們更需要能夠將複雜技術轉化為價值的人、能夠跨領域合作的協作者，以及能夠隨著產業演變而調整的解題者。一種程式語言可能五年後就被淘汰，但能夠質疑假設、整合觀點與設計創新解決方案的能力，卻永遠不會過時。

我們常稱這些為「軟技能」，例如情緒智商、判斷力、創造力與溝通能力。但這些並不是「軟」的技能，而是根本性的能力。這些特質讓人類能夠與機器協作，而不是與機器競爭。當我們教授程式設計時，也應該教學生如何傾聽使用者需求、如何根據回饋持續改進，以及如何與思維不同的人合作。當我們培訓學生取得技術證照時，也應該同時培養可跨領域轉移的批判性思考習慣與心態。正是這些技能，讓人類在未來的職場中具備韌性、保持價值、無可取代。

傳統教育仍然停留在教授「是什麼」（內容）與「如何做」（過程）。然而，未來所需要的，是「為什麼」（目的）與「如果」（可能性）。如果我們僅僅訓練學生去勝任今日的工作，他們就會在未來陷入淘汰的風險。如果我們訓練他們提出更好的問題、駕馭不確定性並進行批判性思考，那麼即使是尚未出現的工作，他們也能勝任。不幸的是，批判性思考仍然被視為奢侈品，只提供給最頂尖的學校與學生。這種不平等是危險的，因為批判性思考不應該是特權，而必須成為基礎。

正如法里德·札卡利亞（Fareed Zakaria）所警告的，我們對 STEM 的過度執著反而忽略了更重要的真相：「到頭來，批判性思考是唯一能保障人類就業的方法。」 如果批判性思考是最終的保障，那麼我們必須讓它普及化。每一位學生、每一個學科、每一個年齡層，都應該擁有平等的機會去學習有意義的批判性思考。程式語言會興起又衰落，平台會誕生又消逝，但批判性思考將永遠不會過時。

未來的工作，不屬於最會寫程式或擁有最多證照的人，而是屬於那些能夠批判性思考、具備同理心、並能在不確定性中展現領導力的人。這正是教育必須擁抱的革命，而且必須趕快行動。

如何將數據變現

在當今的商業環境中，數據已成為資產負債表上最被低估的資產之一。企業往往擁有大量數據，卻難以將其轉化為可衡量的成果。問題已不再是「是否應該使用數據」，而是「如何釋放數據的真正價值」，以提升銷售績效、提高生產力並改善決策。

第一步是對齊。許多組織低估了模糊定義所帶來的成本。如果銷售團隊無法就「潛在客戶」或「互動」的具體含義達成共識，那麼隨之而來的洞察最多是不一致的，最糟則可能具有誤導性。審慎的數據治理——共享定義、統一指標與清晰目標——是數據變現的基礎。缺乏這些，整合與分析只會淪為空談。

第二步是整合。銷售數據往往散落在不同系統中：CRM 平台、客服記錄、行銷資料庫以及財務工具。每個系統都包含有價值的資訊片段，但若缺乏整合，就無法形成客戶的全貌。成功將數據變現的領導者，會將整合視為戰略舉措，而不只是技術專案，因為它能讓銷售團隊看到完整的客戶關係，而不只是零散的交易。

在此基礎上，轉化才能發生。透過預測分析與機器學習，原始數據得以提升為可操作的指引。現代銷售系統能夠發掘人眼無法察覺的模式：哪些機會最可能成交、哪些行動能推動交易前進，以及哪些客戶最需要優先關注。這些洞察不僅節省時間，更能改變行為。銷售人員開始以不同的方式優先排序，做出更果斷的行動，並以更高的精準度與客戶互動。

真正的力量來自於準確度的持續累積。當銷售預測變得更加精準，決策品質也隨之提升，不僅在個人層面，更影響整個組織。領導者從過去依賴直覺，轉為憑藉數據自信地決策。銷售管道變得更透明，資源配置更具效率，策略也不再憑空推測。這正是數據變現無可否認的地方——當更好的洞察直接帶來更高的生產力、更牢固的客戶關係，以及最終更佳的財務成果。

結論很清楚：數據變現並非出售數據，而是將其轉化為能改善工作方式與組織成長的能力。能夠抓住這種價值的領導者，是那些將數據視為企業資產、打破資訊孤島、投資能產生行動洞察的系統，並不斷以業務成果來衡量成效的人。

這個方法適用於各行各業。零售商可以將購買紀錄轉化為個人化互動，銀行可以透過交易模式偵測詐騙，製造商則能利用感測器數據優化供應鏈。原則是普遍的：對齊、整合、分析並採取行動。數據若孤立存在，只會成為成本；數據若能被賦予目的，便能成為競爭優勢。而在未來的十年，能掌握這項能力的組織，將決定銷售績效的未來。

解決東盟銀行的核心系統挑戰

解決東盟銀行的核心系統挑戰

東南亞銀行正處於一個關鍵轉折點，從沿用數十年的核心系統過渡到為數位時代打造的現代平台。該地區大多數銀行仍依賴老化的技術——90–95% 的銀行依靠平均超過 20 年歷史的本地部署、主機架構的核心系統 [1,2]。僅有少數銀行（主要是純數位新進者）運行完全雲原生的核心系統 [1]。這些老舊系統運行成本高且難以更改，使得現代化成為戰略必然 [1,2]。

銀行正在加快對核心升級和雲端的投資。亞太地區銀行科技支出從 2022 年的約 630 億美元增至 2023 年的約 680 億美元，並且雲端與 AI/ML 的配置持續上升 [3]。超過 70% 的銀行已部署雲端數位應用，大約 40% 計畫在三年內考慮核心替換 [4]。數位使用已成為主流：新加坡的採用率約 90% 並趨於穩定；馬來西亞、印尼、菲律賓和越南的數位使用率則從 2017 年的約 55% 上升至 2021 年的約 88% [5]。部分東盟市場現已超過 90% 的交易透過數位管道完成 [6]。

泰國 — 虛擬銀行與基礎設施加速

泰國銀行在 2024 年發放了三張虛擬銀行執照，預計將於 2025–26 年啟動營運 [7]。獲牌財團分別由 SCBX 集團、Kasikornbank 集團以及 Ascend Money 主導。Ascend Money 以其擁有超過 3000 萬活躍用戶的 TrueMoney 平台廣為人知，背後由正大集團與螞蟻國際支持。它在 2024 年獲得來自三菱日聯銀行等投資者的 1.95 億美元資金，用以擴展金融服務並支持其轉型為持牌虛擬銀行。其重點在於推動金融普惠，利用強大的支付生態系統，為未受充分服務的群體、零工經濟工作者和中小企提供便捷的服務。

這些新進者將以雲原生和 API 優先的基礎起步，為速度、個人化與成本效率設立新標準。他們的進入將加劇競爭、推動創新並擴展金融普惠，特別針對數位優先及未受充分服務的客群。

傳統銀行則透過加速核心系統現代化的預算來捍衛市佔率並縮短上市時間。SCB（SCB TechX 與 Publicis Sapient 合作）便是進步式現代化的例子，採用模組化重建、微服務以及平行運行遷移，來降低系統切換風險 [8]。其他如 Kasikornbank 與 Krungthai 等大型銀行，也在強化數位核心、採用雲端並導入分析與人工智慧。一個全國雲端框架也正在制定，以加快採用速度 [9]。

監管機構則在創新與安全之間尋求平衡。泰國銀行已將資本要求從 50 億泰銖提高至 100 億泰銖，並為新銀行引入分階段營運期 [10]。監管重點包括營運韌性、消費者保護以及第三方風險的管理。

基礎設施投資同樣正在重塑市場。2025 年 1 月，AWS 在泰國推出了亞太（泰國）區域，設有三個可用區，並承諾 15 年內投資 50 億美元 [16]。這解決了數據在地性與延遲問題，使銀行能將關鍵工作負載本地化遷移。

新加坡 — 數位先鋒卻仍受核心遺留問題制約

新加坡金融管理局於 2020 年發放了四張數位銀行執照，並於 2022–23 年間陸續啟動，顯著提升了市場對用戶體驗與即時服務的期望 [10]。Trust Bank 在首年便突破 60 萬客戶，突顯消費者對數位優先方案的強烈需求。然而，雖然前端數位應用高度先進，後端核心卻依然限制了靈活性。

星展、華僑與大華銀行在雲端、API、敏捷開發與 SRE 實踐上都有深厚投入。儘管如此，大量的遺留程式碼仍存在，促使銀行採取混合策略，包括 API 外掛層、選擇性工作負載遷移與微服務重構 [11]。2023 年的系統中斷事件，讓金管局對銀行施加資本附加要求，並制定更嚴格的韌性標準 [12]。

監管機構支持公共雲的使用，但設下嚴格的風險控制與第三方管理指引 [12]。監管重點圍繞韌性、事故管理與業務持續性。銀行策略愈發傾向「共存模式」：新產品引擎運行於現代核心上，而穩定的遺留模組則繼續處理清算。

越南 — 快速數位躍升與混合雲採用

越南《810/QD-NHNN 決議》為 2025 年及 2030 年制定了雄心勃勃的數位銀行目標 [13]。帳戶持有率現已超過 87%，許多銀行已有超過 95% 的交易透過數位渠道處理 [6]。截至 2022 年底，銀行在數位轉型上的投資約達 6.2 億美元 [6]。

HD Bank 在數位化推進中表現活躍，專注於零售及中小企客戶。該行正在擴展「行動優先」的產品，嘗試嵌入式金融，並積極尋求與金融科技合作。同時，Techcombank（TCB）持續引領大規模數位轉型，重金投入數據平台、客戶分析與雲端基礎設施。其與 AWS 的合作，使其在韌性與可擴展性上達到新高度。

LPBank 在約七個月內完成了 Temenos 核心替換，而其他傳統銀行則專注於提升規模與韌性 [14]。雲端採用正在迅速增長，AWS 與 Microsoft 正支持混合遷移。

越南國家銀行則擴展了金融科技沙盒、電子身份驗證（eKYC）、互通框架與開放銀行計劃 [15]。監管重點包括推動無現金支付、保障消費者權益以及強化網絡安全。

跨市場展望

在馬來西亞，2022 年發放了五張數位銀行執照，調查顯示約 95% 的銀行將在 2025 年前具備雲端就緒能力 [9]。馬來亞銀行、聯昌銀行與興業銀行均展開多年期核心升級與數據平台現代化。

菲律賓則已發出六張數位銀行執照，強勁的行動用戶採用率正在推動銀行轉向雲原生核心與即時支付。政府的「Cloud First」政策與即時支付基礎設施投資正加速轉型 [9]。

印尼擁有超過 1.8 億網民，數位採用快速增長。Jago、Jenius 與 SeaBank 等數位銀行正在迅速擴張。印尼金融服務管理局（OJK）的監管改革則持續演進，以支持純數位營運，而傳統銀行則逐步現代化核心系統。

定義未來防禦型核心銀行系統

未來防禦型核心必須作為即時、事件驅動的分類帳運行，具備強大的對賬控制。它應提供一個「產品工廠」，能快速配置新產品，並支持 API 優先的開放生態系統，以促進嵌入式金融與合作夥伴分銷。韌性需透過雲原生設計實現，包括多可用區部署、自動擴展與健全的可觀測性。安全與合規必須從一開始便內建，涵蓋數據在地化與可稽核性功能。最後，遷移策略應循序漸進，依靠平行運行、「絞殺者樹」方法與雙寫模式來降低執行風險。

系統整合商的角色

埃森哲、德勤與 GFT 等全球系統整合商在大規模核心轉型中扮演關鍵角色，確保合規並順利交付。Audax 與 Constantinople 等專業公司則專注於新建數位銀行與營運模式設計。他們的價值在於提供可預測的遷移成果、加快上市時間並確保韌性。

結論 — 不革新核心，便走向沒落

核心現代化已不再是可選項，而是成長、韌性與創新的基礎。能夠循序漸進完成核心替換的銀行，將解鎖更快的產品上市、更深入的嵌入式合作夥伴關係，以及更低的單位成本。而那些拖延的銀行，將面臨更高的營運風險、上升的成本以及客戶流失。到 2030 年，區域內的領先銀行將運行於雲原生、模組化的核心系統之上，支持區域擴張與長期競爭力。

參考

1. Fintech News – Core Banking Modernization in Southeast Asia
2. Fintech News – Legacy Tech in Asia-Pacific Banks
3. TAB Insights – APAC Bank Technology Spending
4. Fintech News – IDC Forecasts on Banking Modernisation
5. Viettonkin Consulting – Digital Transformation of Banking
6. VietnamPlus – Banks and Fintech in ASEAN
7. The Asian Banker – Thailand Digital Banking
8. Nation Thailand – SCB TechX Launch
9. Fintech News – Cloud Framework and Banking Modernisation
10. MCG Asia – Thailand Virtual Bank Rollout / Singapore Digital Bank Licensing
11. Maxthon – Singapore Digital Transformation Journey
12. MAS – Cloud Adoption Guidelines
13. Vietnam Law Magazine – SBV Transformation Plan
14. Temenos – Vietnam Banking Report
15. SBV – Digital Transformation Initiatives
16. AWS – Launch of Asia Pacific (Thailand) Region

為什麼核心銀行系統這麼難賣

理論上，要說服一家銀行更換其核心銀行系統應該很容易。畢竟，承諾是巨大的：更安全、更可靠、更符合監管要求的引擎，可以為銀行和客戶節省數百萬美元。然而，在實際情況中，這卻是科技領域最難推銷的產品之一。原因早已超越了技術本身，而是深深根植於銀行業的人性、政治與監管結構之中。

挑戰的核心是經營銀行的人。大致而言，可以分為兩類。第一類是「看守者」——我稱他們為「保姆」。這些銀行家保守、害怕風險，專注於維持現狀，不想讓局面動盪。他們並沒有蓄意破壞銀行的未來，但也不會推動創新。他們的心態是「生存」，而不是「轉型」。第二類是「先行者」——少數能跳脫個人任期限制的領導者。他們希望讓銀行能長遠經營下去，為客戶節省資金，並避免成為金融界的「柯達」或「百視達」。他們擁抱科技，因為這是唯一能應對快速變化世界的方法。不幸的是，大多數決策者偏向前者，而真正的先行者少之又少。

更換核心銀行系統從來不是某個人單獨能做出的決定。銀行是受嚴格監管的機構，治理結構複雜，每一步都需要多方利害關係人的同意——或者至少「不反對」。最終能簽字批准的只有法定董事會成員，但他們必須承擔個人責任，因此非常謹慎。CEO 也許是銀行的公開代言人，但很少是推動這類交易的人。CFO 會檢視商業案例，有時卻出現「橘子比蘋果」的錯誤比較。COO 負責營運與 IT，通常是最關鍵的支持者。風險與合規主管需要確保新系統符合規範，並且往往認為變革比維持現狀更危險。資訊安全團隊認為自己的標準最好，會提出額外要求。法律與採購部門則反覆檢查合約與政策，拖慢進度。諷刺的是，真正要使用新系統的 IT 與營運人員，卻往往最強烈反對，因為他們擔心失去工作，或害怕舊錯誤被揭露。

除了銀行內部，外部利害關係人同樣影響決策。監管機構、審計師、顧問，甚至投資人都會左右結果。每個角色都有自己的議程，要達成一致非常困難。監管機構更是增加了層層複雜性。審慎監管機關會評估外包風險，行為監管機構會檢查銀行是否保障消費者利益，隱私機構要求嚴格遵守個資法規，財稅機構則制定稅務規則，直接影響成本結構。監管者通常最多只會「不反對」，很少明確支持。這種謹慎文化滲透到銀行的每一個決策中。

銷售核心銀行系統不僅僅是邏輯與成本的問題，更是情感與政治的角力。員工擔心失業，主管擔心名聲受損，顧問有時靠舊系統出錯來賺錢，因此對改變沒有興趣。有時反對甚至完全不合邏輯——某位營運主管就因為自動化「太有效」而反對，理由是它讓八十人的工作縮減到八人。這些個人與政治因素往往比再強而有力的財務理由還要來得重要。

對於那些試圖推銷核心銀行系統的人來說，這個過程更像是一場長期的西洋棋對局，而不是單純的銷售。每個利害關係人都是棋盤上的棋子，各自擁有不同的力量、盲點與動機。要贏得比賽，需要耐心、策略，並能預測數步之後的局勢。蠻力行不通，單一支持者也不夠。只有當法律、監管、政治、營運與情感等各方面全部達成一致時，交易才可能完成。

最大的諷刺是，銀行緊抓不放的舊系統——那些補丁累累、過時低效的東西——才是它們生存的最大風險。但真正的改變只有在關鍵決策者能超越短期顧慮，選擇擁抱未來時才會發生。在更多先行者走上領導位置之前，大多數銀行的默認姿態將依然是謹慎，而非轉型。