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新興市場的企業管治

對全球投資者與企業擁有人而言，企業管治早已不再只是合規或附屬議題，而是資本配置、風險管理與長期價值創造的核心。中國、巴西與南韓提供了三種截然不同、卻同樣具啟發性的企業管治發展路徑。這些路徑深受歷史、所有權結構與監管選擇所塑造，放在一起觀察，有助我們理解企業管治如何演進、其內在張力何在，以及投資者與控股家族可汲取的實務經驗。

中國的企業管治體系在過去三十年間迅速發展，並與其由計劃經濟逐步轉向市場導向的改革進程緊密相連。九十年代初期的改革重點在於將國有企業公司化，並成立上海與深圳證券交易所。當時的管治模式高度以國家為中心，雖然設有董事會，但實際權力多掌握在政府部門與黨組織手中。隨著制度成熟，中國逐步引入現代公司法、獨立董事制度、審計委員會，以及與國際接軌的資訊披露要求。時至今日，中國的企業管治呈現出一種「雙軌結構」。一方面，中國證券監督管理委員會負責監管資本市場，制定上市規則、披露標準與公司管治守則，在形式上與成熟市場相當接近；另一方面，國務院國有資產監督管理委員會則以國家股東代表的角色，深度介入大型國有企業的董事任命、高管考核與策略方向。對潛在大型投資者而言，中國市場的吸引力在於其規模、流動性與不斷提升的透明度，而主要風險則在於控制權、政治目標與股東價值之間未必完全一致。因此，投資中國不僅需要財務分析，更需要清晰理解企業所有權結構、國家影響力與監管訊號。

相較之下，巴西的企業管治改革更具市場導向色彩。歷史上，巴西企業普遍存在所有權高度集中、非表決權股份盛行、以及少數股東保護薄弱等問題。為回應這些缺陷，巴西證券交易所推出了分級上市制度，其中最具代表性的是 Novo Mercado（新市場），其公司管治要求明顯高於法定最低標準。這一制度證明，企業管治的改善可以由市場力量推動，並對企業估值與投資者信心產生正面影響。對家族企業而言，巴西經驗中特別值得借鑒的是家族管治機制，尤其是家族委員會的角色。對一間由兩代家族成員共同持有的大型家族企業而言，家族委員會可成為一個正式平台，將家族事務與企業經營清楚區分。其好處包括促進跨世代溝通、就股息政策、接班安排及家族成員任用建立共識，並降低家族衝突干擾董事會運作的風險。同時，它有助於在不削弱家族控制權的情況下提升專業化程度。當然，設立家族委員會亦有成本，包括時間投入、可能需要外部顧問，以及設計不當時流於形式的風險。巴西的經驗顯示，只要家族委員會職權清晰、與董事會有所區隔，並專注於長期家族與企業的共同利益，便能同時提升家族和諧與企業韌性。

南韓則展現了另一種企業管治模式，其經濟由大型企業集團（財閥）主導。南韓多家知名上市公司，如三星電子、現代汽車及 SK 海力士，均具備世界級競爭力，但其管治結構長期受到創辦家族控制的影響。以三星電子為例，過去十多年來，公司在形式上大幅強化企業管治，包括提升董事會獨立性、實務上區分董事長與行政總裁角色、改善資訊披露，以及更積極地與國際投資者溝通。然而，在實質層面，最終控制權仍透過股權結構與集團內部影響力，與李氏家族緊密相連。這形成了一種混合式的企業管治模式：對外高度符合國際最佳實務，對內則深植於家族與集團控制之中。對投資者而言，關鍵並非假設形式上的趨同等同於實質上的一致，而是深入評估董事會是否具備挑戰控股股東的能力、是否能妥善處理接班問題，以及如何在集團利益與少數股東權益之間取得平衡。

綜合中國、巴西與南韓的經驗，可以看到新興市場企業管治的一個核心現象：制度形式的趨同速度，往往快於權力結構的實質改變。公司守則、委員會設置與披露框架愈來愈接近成熟市場，但國家所有權、家族資本主義與企業集團控制等深層結構，仍深刻影響實際管治結果。對投資者而言，這意味著企業管治分析必須超越清單式檢查，聚焦於誰真正掌握策略與資本配置權力。對企業擁有人，特別是家族企業而言，清晰而有效的管治機制——如家族委員會與具獨立性的董事會——並非限制，而是確保企業延續性、建立市場信譽及實現長期價值創造的重要工具。

溝通如何塑造全球資產管理中的信任與治理

企業治理很少是在戲劇化的董事會瞬間中被決定的。它往往是在更安靜、更持續的層面上被塑造——體現在董事收到的資訊品質、決策被呈現與討論的紀律，以及組織與其股東、監管機構、客戶和員工溝通的一致性之中。董事會有效性的「六個 C」——能力、投入、貢獻、質疑、協作與文化——並非抽象的理想，而是最清楚地反映在溝通之中，因為溝通揭示了董事會選擇透明化的內容、選擇加以管控的事項，以及其對問責的重視程度。

在資產管理行業中，溝通的重要性尤為突出。資產管理公司既是受託人，同時也是市場複雜性的「翻譯者」，面對的對象包括各類投資者、顧問、監管機構與（對上市公司而言）股東。其公信力不僅取決於投資績效，也取決於其如何清晰而一致地說明治理、受託責任、風險與長期意圖。當溝通是經過深思熟慮並受到良好治理時，它就成為一種董事會層級的控制機制，有助於降低資訊不對稱並建立信任；反之，若溝通零散或被動，則在市場波動或外界審視加劇時，特別容易放大聲譽與合規風險。

檢視多家領先資產管理公司的公開溝通方式，可以發現最成熟的企業都將溝通視為一項治理紀律，而非單純的市場行銷功能。以貝萊德為例，其面向投資者的資料結構清晰、易於查閱，治理披露與股東參與被呈現為一個持續運作的體系，而非一次性的合規動作。代理文件、治理原則與參與成果所佔據的顯著位置，傳遞出一個訊號：董事會將溝通視為監督與問責不可分割的一部分。

景順投資同樣展現出受治理的溝通方式，其公開的治理文件以及對投資者、分析師與媒體溝通的明確指引，顯示出清楚的制度設計。為股東與董事會之間設置正式溝通管道，反映出在開放性與訊息管控之間取得平衡的用心，既降低了訊息不一致的風險，也保留了正當參與的空間。

作為一家非上市公司，Neuberger Berman 在股東投資人關係上的著墨自然較少，但其披露安排、基金治理資料與區域媒體關係架構，仍顯示出審慎的利害關係人溝通立場。重點從公開股權投資者轉向客戶、監管機構與基金投資人，但其背後的紀律——清楚的溝通管道、正式的披露方式，以及對治理邊界的尊重——依然清晰可見。

普信集團（T. Rowe Price）則以其治理指引中對董事會在股東溝通角色的清晰描述而脫穎而出。當治理文件明確指出董事會領導層在適當情況下應與股東互動時，這反映出一種強烈的董事會層級觀點：溝通本身就是受託責任的一部分，而非完全可以交由管理層處理的事務。

富蘭克林資源（Franklin Resources）亦展現出高度制度化的作法，其治理文件易於查閱，而代理聲明中對股東參與的描述，顯示出一套結構化的流程，涉及多個與治理相關的內部職能。這傳遞出一個成熟的內部訊號：利害關係人的回饋會被系統性地蒐集、整合，並回饋至董事會層級的討論與披露之中。

綜觀這些企業，可以看到一個清楚的模式。上市資產管理公司通常依賴一套可重複使用的披露架構——年度報告、代理聲明、治理指引與定期的參與機制——來與股東溝通；非上市公司則更強調基金治理與客戶層面的透明度。無論結構如何，最出色的案例都將溝通視為一個具備清楚路徑與控制機制的系統，而非臨時回應外部壓力的手段。對董事會而言，這意味著溝通是最具規模效應、也最有效的治理工具之一。

這樣的觀點，直接影響董事如何被準備與支持。一個設計良好的董事入職與導向計畫，並非形式上的安排，而是一項風險管理工具。新任董事需要在早期便有系統地理解公司的策略、商業模式、財務動因、風險概況、監管環境與治理架構，同時也必須熟悉董事會的運作規範、資訊標準、決策流程，以及治理與管理之間的界線。有效的導向計畫可以縮短董事發揮實質貢獻的時間，並降低因不確定或過度依賴他人而導致的治理風險。

董事發展並不會在入職後結束。在一個受到快速監管變化、地緣政治緊張、數位轉型與客戶期望演進所塑造的環境中，董事會必須持續學習。定期就新興風險、各司法管轄區的監管發展與策略變化進行簡報，有助於董事維持其受託責任所要求的能力水準。結構化的董事會評估、技能矩陣檢視與針對性的培訓，能夠強化一種文化——質疑是基於理解，而非表演式的對立。

董事與高級管理人員責任保險在此體系中扮演著重要的輔助角色，但它絕不應被誤解為良好治理的替代品。董事應清楚了解 D&O 保險的保障範圍與限制，包括除外條款、地域適用性以及理賠處理機制。正確看待 D&O 保險，它只是更廣泛治理風險框架中的一個組成部分，用以支持董事在高標準行為與審慎義務之下，能夠獨立而自信地行使判斷。

對於像富達國際這樣在亞太與中國具有重要佈局的全球資產管理公司而言，提升董事會效能的關鍵，與其說在於結構性的重大調整，不如說在於營運紀律的深化。建立一套明確的董事會層級溝通政策，有助於釐清誰代表公司發聲、利害關係人的回饋如何上達董事會，以及敏感資訊如何被妥善管控。提升董事會文件的資訊架構，強制清楚呈現需要作出的決策、曾考慮的選項、所承擔的風險與預期成果，將實質性地提高質疑與討論的品質。

在全球層面，董事會應看到一致的核心績效與風險視圖，同時配合區域性的補充資訊，以突顯亞太與中國在監管、營運與聲譽方面的特殊性。董事導向與持續教育也應以全球視角設計，讓董事及早接觸區域領導團隊與在地現實，確保全球決策能夠建立在充分理解地方脈絡的基礎之上，而不致削弱整體問責。

歸根究底，主席最有力的槓桿在於定調與紀律。當溝通、董事導向與持續學習被視為治理不可分割的一部分，而非行政性的必要工作時，董事會文化就能變得更自信、更好奇，也更具凝聚力。在全球資產管理公司中，信任是最珍貴的資產，而這樣的治理方式，能夠讓治理從防禦性的要求，轉化為真正的策略優勢。

什麼才是真正界定一位高效能董事的關鍵？

企業治理的成敗，最終取決於圍繞董事會桌旁的那一群人。制度、守則與架構固然重要，但它們的效能，終究取決於董事所具備的判斷力、誠信與專業能力。在當今環境下，董事會同時被期望監督策略、風險、企業文化與信任，董事的遴選與行為，理應受到比單純檢視履歷與名聲更嚴謹的對待。

一個有紀律的董事任命流程，始於對董事會實際需求的清楚認知。董事任命的範本檢核表，應首先聚焦於核心能力：具備策略思維與評估長期價值創造的能力；足以審視財務報表、資本配置與激勵制度的財務素養；風險與公司治理專業；相關產業或市場的理解；以及與監管機構與主要利害關係人互動的經驗。與此同時，還必須評估那些較難量化、卻同樣關鍵的個人特質：誠信、獨立思考、穩健判斷力、情緒智商、在壓力下的韌性，以及能以建設性方式挑戰管理層的勇氣。檢核表亦應涵蓋候選人是否能投入足夠時間、是否能透明處理利益衝突，以及是否能在經驗、觀點與思維方式上為董事會帶來多元性。妥善運用此類工具，有助於將董事任命從人情與熟悉度，轉向真正以董事會效能為導向。

對董事的道德期待，往往可從公共領域的行為準則中找到參考。在英國，諾蘭勳爵提出了七項公共生活原則：無私、誠信、客觀、公信力、透明、誠實與領導力。這些原則在很大程度上，同樣適用於上市公司董事，特別是在誠信、問責、透明與領導方面。然而，上市公司董事同時肩負創造長期股東價值的商業責任，這有時意味著必須保有競爭上的保密性、策略上的審慎，以及承擔風險的決策空間，這些在公共職位中未必合適。若是在私人家族企業中，諾蘭原則仍然重要，但往往會透過家族價值、傳承考量與高度集中的所有權結構來體現，其問責機制更多是非正式與聲譽導向，而非市場導向。原則本身仍然適用，但實踐的情境已明顯不同。

對於新獲委任的上市公司董事而言，理解法律責任並非選項，而是基本要求。董事必須本於善意，為公司整體的最佳利益行事；履行合理的注意義務、技能與勤勉義務；避免利益衝突；不得濫用職權或公司內幕資訊；並遵守公司法、證券法規與公司章程。同時，董事亦須確保對財務申報、風險管理與資訊披露的適當監督。實務上，許多董事低估了這些責任的廣度與個人性，特別是未作為、過度依賴管理層，或未能質疑假設所可能帶來的責任風險。正式的董事入職培訓固然有幫助，但真正的理解，往往來自實際經驗、持續學習，以及面對艱難董事會決策時的歷練。

董事會架構在跨境情境中更顯複雜。許多歐洲大型企業，尤其是在德國，採用雙層董事會制度，由監事會與執行董事會分別組成。監事會負責監督、批准策略及任命高階管理層，而執行董事會則負責日常經營。對於在美國德拉瓦州註冊、並考慮收購德國子公司的公司董事而言，這並非表面上的制度差異，而是實質上的治理邏輯差異。決策權限、資訊流通、員工代表制度以及受託責任的安排，皆有所不同。若試圖將美式單一董事會的思維強加於德國子公司，往往會引發治理摩擦、監管風險與文化誤解。更有效的做法，是尊重當地的雙層董事會制度，建立清晰的集團層級匯報與升級機制，並投資時間協助美國董事理解監事會在實務中的運作方式。

歸根究柢，良好的公司治理，並不僅是合規問題，而是關於品格、能力與情境理解。高效能的董事會，是經過深思熟慮而建立的，以清楚的原則為指引，以法律現實為基礎，並能智慧地適應不同的治理體系。真正理解這一點的董事，不僅能保護企業，更能以負責任的方式，引領企業實現長期價值。

提升香港非政府組織及社區界別的企業管治水平

香港的志願及社區組織與非政府組織（NGO）運作於一個高度依賴信任的社會空間之中。它們提供社會福利服務、動員義工，並且往往代表社會管理公共資源或捐贈資金。正正是這種使命、資金與信任的結合，使企業管治在非牟利界別中顯得格外重要。在這個語境下，管治並非為了增加官僚程序，亦不是簡單套用上市公司的規則，而是為了長遠地守護組織的合法性、資源的妥善管理，以及公眾的信心。

香港非政府組織生態的一個關鍵特徵，是其制度上的多樣性。非政府組織可以採用多種不同的法律形式成立，並受不同的監管及監督機構規管。這種彈性促成了蓬勃而多元的公民社會，但同時亦導致即使在規模或使命相近的情況下，不同組織之間的管治實踐仍然存在顯著差異。在國際層面，成熟的慈善制度並不會消除這種多樣性，而是透過建立一致的最低期望，確保問責、透明度、受託責任及財務管理等核心原則得以落實。

從制度設計的角度來看，香港其實已在理念上與國際非牟利管治規範接軌。針對受資助機構的管治指引已經存在，並明確說明董事會應如何實踐良好管治。廉潔與內部監控的工具亦相當齊備，為採購、財務管理及反貪措施提供實務指引，這些內容與國際對資源管理及道德操守的期望高度一致。民間組織的支援平台亦整理了大量管治資源與檢核清單，有助於在整個界別中建立共通標準。此外，本地亦已有相關指引，協助組織將抽象的管治原則轉化為可操作的管治手冊與董事會程序。整體而言，這些元素顯示香港的非政府組織界別並非缺乏管治框架或共同參考點。

然而，是否真正符合國際管治規範，愈來愈取決於良好實踐是否被實際採納，而不只是是否存在指引。由於法律形式與監管制度分散，不同組織之間在透明度及董事會紀律方面容易出現不一致。稅務認可及捐款扣稅資格雖然重要，但本身並不足以確保健全的管治。因此，較成熟的組織往往自願超越最低要求，而管治較薄弱的組織則可能一直維持低標準，直至出現危機或醜聞才被迫改革。國際經驗顯示，單靠自願採納往往會產生管治落差，長遠而言削弱公眾信任。

在全球層面，公民社會的管治標準正逐步收斂至若干核心要求。這些包括按組織規模與風險定期披露年報與財務資料、清晰的董事會問責機制與利益衝突管理、涵蓋採購與舉報機制的誠信制度、對捐助者與服務對象的回應能力，以及對項目成效而非僅是活動數量的關注。這些要求並不意味非政府組織必須變得企業化，而是要求其管治必須有意識地建立，並且能夠被外界理解與檢視。

從公共政策角度而言，政府面對的挑戰在於提高整體管治下限，同時避免對上限過度干預。若能建立一套適用於不同非政府組織形式的基本管治要求，聚焦於利益衝突、財務監督及基本披露，既可強化公眾信心，亦可保留制度彈性。公共資助與撥款亦可更明確地與管治保證掛鈎，而不僅僅是服務輸出，從而傳遞一個清晰訊息：良好管治與良好服務不可分割。建立一個集中而易於查閱的透明平台，讓市民與捐助者能夠了解基本的管治及財務資料，亦將有助香港與國際透明度期望接軌。最後，持續投放資源於董事會能力建設，反映出一個關鍵現實：管治的質素最終取決於人，而不是規則本身。

對於一間非政府組織的主席或主席而言，成功的管治始於清楚理解董事會的首要角色，是守護信任。董事會須共同承擔受託責任，確保使命的完整性及組織的長遠可持續性。這要求董事理解自身責任，能夠公開而理性地處理利益衝突，並在必要時作出艱難但負責任的決定。許多管治失效的情況，往往源於角色混淆，董事會過度介入管理，而行政層則失去對成果的清晰責任。

有效的管治依賴於清楚區分管治與管理，並以制度化文件支撐，而非僅靠個人記憶或善意。即使是一份精簡的管治手冊，也能在領導層更替或組織成長過程中發揮穩定作用，清楚界定權限、委員會安排、財務控制及危機處理流程。誠信制度與內部監控亦應按組織風險程度設計，因為在非牟利界別中，聲譽受損往往是致命的。即使法律並無強制要求，主動披露資訊亦是對捐助者及服務對象的尊重，並可減少因資訊不足而產生的猜疑。

董事會更新與評估同樣不可或缺。長期未更新的董事會容易失去獨立性與挑戰能力，而隨着組織發展，能力缺口亦可能逐漸浮現。透過定期檢視董事會成效，並配合審慎的繼任規劃，可確保管治結構與組織使命及營運環境保持一致。對主席而言，一個務實的管治議程未必需要複雜，只要在短時間內確認利益衝突政策、財務監督節奏、採購控制、透明度承諾及董事會表現檢視機制，已可大幅提升管治質素。

歸根究柢，管治是非政府組織得以運作的社會授權。在企業中，管治保障股東價值；在政府中，管治保障合法性；而在志願及社區組織中，管治保障的是道德權威。香港已具備良好非政府組織管治的基礎條件，包括指引、誠信框架及界別領導。未來的關鍵，在於確保這些規範能夠在實務中持續而一致地落實，使公眾信任不再只是被假設，而是被不斷地贏得。

全球企業集團中的權力、結構與透明度

企業治理經常以抽象的方式被討論，但唯有透過真實組織的結構、行為以及資訊披露實務，才能真正理解其內涵。當我們檢視大型企業集團如何被組織、控股公司與子公司之間的權力如何分配，以及這些安排如何向股東清楚說明時，企業治理便不再只是理論，而成為一種實際運作的能力。在這方面，美國通用電氣（GE）以及多家香港上市公司的公司結構，提供了極具啟發性的對照。

GE 展現了一種將企業治理視為主動管理紀律，而非被動合規要求的典型案例。該公司明確將董事會定位為長期價值的守護者，並將重點放在策略、風險管理與人才三個核心領域。這種取向反映出成熟的治理哲學，即股東價值與營運韌性、領導力品質及道德文化密不可分。GE 公開的治理原則進一步強調，董事會的角色並非參與日常管理，而是在於提供具建設性的挑戰、設定策略方向、監督企業層級風險，以及確保組織具備實現目標所需的人才。整體而言，GE 的董事會給人一種積極投入、資訊充分且對自身職責高度清楚的印象，能清楚區分監督責任與管理責任之間的界線。

這種清晰度在企業集團架構中尤為重要。GE 的組織方式是以多個事業單位為核心，每個事業單位下包含多家法律實體，並圍繞特定成長方向進行整合。如果擔任 GE 某一子公司的董事，預期在營運與戰術層面將享有相當程度的自主性，例如因應當地市場調整產品、管理在地風險，以及在既定框架下執行策略。然而，這種自主性並非毫無限制。控股公司董事會仍會保留對資本配置、集團投資組合方向、風險承擔程度、高階人事任命，以及集團價值觀與治理標準一致性的最終決定權。換言之，子公司董事會的角色在於確保策略有效落地與在地最佳化，而控股公司董事會則負責維持整體一致性、紀律與長期方向。

這種「授權與控制並存」的治理模式，與許多香港上市公司的結構形成有趣對比。檢視香港主要上市企業可以發現，其集團結構往往相當複雜，涉及多個註冊司法管轄區，常見包括香港、開曼群島及英屬維京群島。股份通常在香港交易所上市，而實際營運的子公司則可能位於集團架構的多層之下。這類安排多屬金字塔式或鏈式結構，而非扁平化網絡，使得集團能以相對有限的上層資本達成有效控制。

這些結構本身並非問題，它們往往有其合理目的，例如符合法規要求、提升稅務效率或進行風險隔離。然而，這類結構對資訊披露品質提出了更高要求。在香港，上市公司通常能夠提供法定資訊、組織架構圖以及高層次的治理聲明，但在透明度與可理解性方面仍存在顯著差異。有些公司能清楚說明集團結構、控制關係、持股比例以及不同層級董事會的職責；但也有些公司雖然形式上完成披露，卻使少數股東難以理解實際的決策權力流向。

這種差異揭示了一項更深層的治理洞見。良好的企業治理並不僅取決於公司註冊地、董事會中獨立董事的人數，或是否遵循某項治理守則。其核心在於，利害關係人能否清楚理解集團如何被治理、風險如何在結構中傳導，以及問責機制如何在不同實體之間落實。GE 的治理框架展現了清晰原則與嚴謹集團監督的力量；而香港上市公司則反映出在家族控制、跨境資本與傳統企業集團模式影響下，效率與透明度之間持續存在的張力。

對董事會、投資人與監管機構而言，這一點尤為重要。隨著企業集團日益國際化且結構更加複雜，企業治理必須從法律形式上的合規，演進為一種溝通能力與策略能力。控股公司董事會需要明確自身角色，子公司董事會必須理解其自主權的邊界，而資訊披露則應使股東不僅看見集團的外在結構，更能理解權力如何在其中運作。在高度監督與問責的時代，治理品質不再是被假定的，而是必須被清楚展現的。

為何企業社會責任與永續發展對現代企業至關重要

在當今複雜的商業環境中，企業已不再只因財務表現而受到評價。利害關係人日益期望組織能夠負責任地經營，妥善管理其對環境與社會的影響，並展現高度的道德領導力。因此，企業社會責任（CSR）與永續發展已從邊緣性活動，轉變為長期企業策略與價值創造的核心支柱。

企業社會責任反映的是企業在符合法律規範之外，對社會所承擔的責任。若能被有系統地納入企業運作，CSR 有助於建立與利害關係人之間的信任、提升企業聲譽、吸引並留住人才，同時降低長期風險。這並不與股東利益相衝突，反而往往能透過強化企業韌性、創新能力與永續成長來支持股東價值。這樣的觀點與「開明股東價值」（enlightened shareholder value）高度契合，該概念認為，長期財務成功取決於在股東、員工、客戶、社區與環境之間取得平衡。

以富達國際為例，其企業社會責任應根植於「共同為更美好的財務未來努力」這一核心使命。一項清晰的 CSR 政策應聚焦於道德治理、責任投資、環境管理、社會影響力以及員工福祉。這代表企業需承諾高度的誠信與透明度，將環境、社會與公司治理（ESG）因素納入投資決策，降低營運活動對環境的影響，支持其營運所在地的金融包容與教育發展，並打造一個多元、共融且以價值為導向的職場文化。如此的政策不僅能在內部提供清楚指引，也能在外部建立信任，傳達企業已將責任納入策略決策的核心，而非僅視為附加活動。

為確保這些承諾能轉化為實際成果，績效衡量與監控至關重要。環境面向的指標可包括碳排放減量、能源使用效率提升，以及 ESG 對齊資產的比例。社會面向的指標則可涵蓋員工志工服務時數、社區投資金額、金融教育計畫的參與情況，以及員工多元性與包容性。治理面向的指標可包括董事會對永續議題的監督機制、ESG 在投資流程中的整合程度，以及第三方審核或保證結果。以客戶為導向的指標，例如對永續投資產品的滿意度或 ESG 資產的資金流入情況，也能反映 CSR 是否真正創造了可衡量的價值。

太古集團（Swire Pacific）長期投入社區發展的實踐，提供了一個具參考價值的案例。其在教育、環境保育與社區建設上的持續投資，展現了企業公民責任如何融入企業文化。從長期股東價值的角度來看，這類投入有助於維持企業的「社會營運許可」，強化與在地利害關係人的關係，並降低聲譽與法規風險。這些效益未必能立即反映在短期財務數字上，但能在長期支持企業的營運穩定性、員工投入度與品牌價值。隨著全球投資人愈來愈重視 ESG 因素，能夠展現可信社會承諾的企業，也更有能力吸引具長期視角的資本。

一份屬於富達國際的永續報告，應將上述元素整合並以透明且結構化的方式呈現。報告可說明企業在降低環境衝擊方面的進展，例如減少營運碳強度與提升各地辦公室的能源效率；也可呈現社會面向的成果，包括金融素養推廣計畫、與非營利組織的合作，以及員工志工參與情形。在治理層面，則需揭示董事會與高階管理層如何監督永續議題、如何管理 ESG 風險，以及責任投資原則如何落實於研究與投資組合建構中。透過清楚的指標、目標與年度比較，利害關係人得以客觀評估企業的實際進展，而非僅依賴敘事性的說明。

歸根究柢，企業社會責任與永續發展是在重新定義企業成功的意涵。將責任視為策略資產而非合規負擔的企業，更有能力因應不確定性與複雜性。透過使命、政策、衡量與透明揭露的高度一致，像富達國際這樣的組織能夠證明，在一個高度重視信任與長期思維的時代，「做好事」與「做得好」並非對立，而是相互強化的結果。

現代企業風險管理的真正意義

在大型金融機構中，風險管理長期以來被視為一門防禦性的學科——其目的在於避免失敗，而非促進成功。然而，在市場高度波動、數位化快速推進、監管日益嚴格，以及客戶期望不斷轉變的環境下，風險已不再只是控制問題，而是與策略本身密不可分。對於如富達國際這樣的全球資產管理機構而言，關鍵問題早已不是風險能否被完全消除，而是如何被理解、治理，並被有意識地承擔，以創造長期價值。

富達國際的業務涵蓋資產管理、退休金解決方案與機構投資，橫跨多個司法管轄區與監管體系。這樣的複雜性，使其成為觀察策略風險、管理風險與營運風險如何交織互動的理想案例，也突顯董事會與高階管理層在風險治理上所需承擔的角色——風險不再只是內控議題，而是一項策略能力。

在策略層面，富達國際面臨的重大風險之一，來自資產管理產業的結構性轉變。被動投資興起帶來的費用壓縮、金融科技平台的競爭，以及市場對 ESG 與永續投資產品的高度期待，正對傳統主動式管理模式構成挑戰。此外，富達的全球佈局也使其暴露於地緣政治與總體經濟風險之中，包括不同市場週期、資本流動限制與政治不穩定性。一旦這些風險成真，可能導致利潤空間收窄、市場相關性下降，甚至投資能力與客戶需求脫節。對此，適當的回應並非迴避風險，而是有選擇地接受風險，並善用風險。管理層應持續投資於具差異化的主動投資能力、數據驅動的投資流程與永續金融專業，同時清楚界定風險偏好，支持長期價值創造，而非僅追求短期績效穩定。

在管理層面，治理與決策風險尤為顯著。富達國際的規模意味著責任可能分散於不同地區、資產類別與產品線之間。當獎酬機制過度聚焦短期基金績效，或高階管理層因資訊不對稱而無法及早掌握新興風險時，風險便隨之產生。若此類風險實現，後果可能包括內控失靈、組織文化錯位，或在市場壓力下反應遲緩，並迅速演變為聲譽危機。在此情境下，建議的風險回應是透過治理設計來降低風險。這包括在高階主管層級清楚界定風險責任、將長期成果納入績效與獎酬制度，以及確保董事會能定期且深入地討論非財務風險。關鍵在於，風險不應被侷限於稽核或合規委員會，而應融入策略決策本身。

在營運層面，科技與資料風險尤其關鍵。富達國際高度依賴複雜的 IT 系統來支援交易、投資組合管理、客戶報告與法規遵循。網路安全威脅、系統中斷與資料品質問題，皆直接威脅客戶信任與監管合規。一旦營運中斷，可能導致財務損失、監管處分，並侵蝕一家以信任為基礎的金融機構所賴以生存的聲譽。在此層面，適當的回應是風險降低與風險移轉的結合。企業應持續投資於資安韌性、系統備援與營運控管，同時透過保險機制與第三方風險管理，特別是在關鍵服務外包或採用雲端架構時。

成熟的企業風險管理，並不在於避免所有失敗，而在於擁有清晰的判斷。對 富達國際而言，這代表必須清楚界定哪些風險是其策略不可或缺的一部分，哪些必須被嚴格控制，以及哪些是絕不可承擔的。有效的 ERM 系統，應能為董事會與高階管理層提供一個整體視角，說明策略企圖、管理行為與營運執行如何透過風險彼此連結。風險儀表板、壓力測試與情境分析的價值，最終取決於它們是否能影響關於資本、人才與科技的實際決策。

對富達國際，以及與其相似的組織而言，真正的啟示在於：風險治理早已不只是合規架構的問題，而是一項領導力課題。將風險視為事後控制的董事會，往往會被未來所突襲；而將風險視為塑造策略之關鍵視角的董事會，則更有能力在不確定性中展現信心、韌性與方向感。

在波動成為常態的時代，最具競爭力的組織，並非那些風險最低的企業，而是那些最了解風險、也最有紀律地治理風險的企業。

策略、治理與方向的紀律

策略制定常被描述為一個理性且線性的過程，包括分析外部環境、評估內部資源、設定目標，以及選擇前進的方向。然而在實務中，策略存在於使命、權力、資訊與控制的交會點上。它不僅受到市場與能力的影響，也深受治理架構、使命宣言、管理控制制度以及董事會監督方式的塑造。若要讓策略不淪為一年一度的規劃儀式，理解這些要素之間的互動至關重要。

檢視全球領先企業的使命宣言，可以發現明顯的共通性。多數宣言強調宗旨、客戶、創新、責任與長期價值創造。資產管理公司著重於受託責任與信任，科技公司強調影響力與進步，消費品牌則聚焦於顧客與體驗。乍看之下，這些宣言多半偏向願景性，而非操作性，這也引發了它們是否真正對策略制定有所貢獻的疑問。

使命宣言最大的風險，在於淪為象徵性產物，主要用於對外的公共關係，而非內部的決策指引。當使命宣言過於模糊、空泛，或與實際決策脫節時，不但無法創造策略價值，反而可能在組織內部引發犬儒心態。要避免這種情況，使命必須同時具備激勵性與約束性，能夠排除某些不符合方向的選項；它必須被明確地引用於投資決策與風險討論中；董事會與高階主管也必須能清楚說明重大策略取捨如何與使命一致。當使命被如此運用時，便能塑造企業文化，並在規則與程序不足以涵蓋所有情境時，成為分散式決策的重要判斷依據。

以富達國際（Fidelity International）為例進行策略評估，可以看出傳統分析工具在審慎運用下仍然具有高度價值。從 SWOT 分析來看，富達的優勢包括其全球品牌、深厚的投資專業、多元化的產品組合，以及長期累積的客戶信任。其規模使其能夠在科技、風險管理與法規遵循上持續投入，這些都是重要的競爭基礎，但並不代表不存在結構性挑戰。

其弱點與壓力來自於所處產業的根本變化，包括費用壓縮、費率透明化以及日益嚴格的監管環境。被動式投資、金融科技平台與另類資產管理人的崛起，削弱了傳統主動式管理的差異化優勢。同時，隨著組織規模與全球化程度提高，維持一致的文化與留住頂尖投資人才也變得更加困難。

在機會方面，私募市場、退休與財富管理解決方案、ESG 整合，以及數據與分析技術在投資流程中的應用，都提供了成長空間。富達的規模與聲譽使其具備把握這些機會的條件，但關鍵仍在於執行力。威脅則包括市場波動、快速的科技顛覆，以及在高度重視信任與受託責任的環境中，任何聲譽風險所帶來的放大效應。

從競爭環境的角度來看，資產管理產業的競爭極為激烈，各家業者在績效、成本與服務上正面交鋒。隨著機構投資人與通路平台的議價能力提升，買方力量顯著增強。被動型基金與演算法投資方案構成了實質性的替代威脅。雖然整體進入門檻仍然存在，但科技已在特定利基市場中降低了門檻，而對關鍵人才與專業數據的依賴，則提升了供應方的影響力。對富達的治理機構而言，核心挑戰在於確保其能力與定位，仍能在日益質疑主動管理價值的市場中成立。

有效的策略不僅取決於制定本身，也取決於控制機制是否到位。在富達這類組織中，管理控制制度通常結合了財務報告、績效衡量、風險管理與法遵監督。預算與預測、投資績效歸因分析、關鍵績效指標，以及內外部稽核，共同構成對管理階層的監督基礎。對董事會而言，報告的品質比數量更為重要。例外報告機制能讓董事專注於偏離預期績效或風險容忍度的重大事項，而非陷入日常營運細節。

控制制度必須強化而非削弱策略意圖。若誘因設計不當、績效指標過度短期化，便容易導致次佳化行為，使個別單位為了自身績效而犧牲整體利益。因此，董事會在確保策略、風險架構、獎酬制度與長期價值創造之間的一致性方面，扮演著關鍵角色。

縱觀不同產業與組織，可以觀察到一致的治理模式。策略制定通常由管理團隊主導，但須在董事會所設定的邊界內進行。政策制定透過公司政策與風險偏好聲明，將策略轉化為行為指引與限制。執行監督則透過正式報告、稽核與績效檢討來實現，而監督與問責最終體現在董事會委員會運作、獎酬決策與高階主管接班安排上。

真正能創造價值的治理，不在於是否具備這些機制，而在於如何運用它們。能夠對策略提出實質貢獻的董事會，會持續檢視基本假設、挑戰既有思維，並確保使命、策略與控制制度之間維持一致。長期而言，缺乏紀律的方向只是空談，而缺乏方向的紀律，則只會淪為官僚主義。

全球正在收斂、分化，並悄悄重塑問責方式

企業治理從未如此全球化，但塑造治理實踐的因素卻依然深深根植於歷史、文化與制度基礎之中。全球各司法管轄區在回應國際投資者的要求時，仍努力維持其政治、社會與經濟結構的獨特性。英美傳統、歐陸的利害關係人模式、亞洲以關係為核心的治理風格，以及新興市場的制度改革，各自代表不同的道路，試圖將企業權力與社會期望重新對齊。真正引人入勝的，不僅是這些制度的差異，而是它們如何日益互相影響。

在英美世界，美國與英國同樣重視保護分散持股市場中的投資人，但兩者的治理哲學卻顯著不同。美國始終堅持規則為本的模式，強調明確的法律、具體的要求與可執行性。薩班斯—奧克斯利法案與多德—法蘭克法案充分體現出一種以詳細規範建立信任的監理文化。相較之下，英國與多數英聯邦國家則採取原則為本的模式，「遵守或說明」讓董事會可彈性採取符合治理精神的行為，而非僅僅遵循條文。長期而言，到底哪一種模式會勝出，將取決於治理在科技顛覆、地緣政治緊張與企業複雜性上升的時代，需具備多大的適應性。規則提供清晰與執行力，但原則提供敏捷與比例性。最可能的結果不是某一方的勝利，而是融合——由規則界定邊界，由原則引導行為，使治理既可信又實用。

歐陸模式則呈現另一種面貌，由集中持股、強烈的勞工代表制度與對利害關係人的保護共同塑造。兩層董事會結構反映了一種信念：企業治理需保護的不只是資本提供者，更是企業深植其中的社會結構。這種模式有時被批評決策較慢，但在經濟不確定時期，它的韌性極高——因為其長期導向減輕了市場短期壓力帶來的波動。

日本的企業集團（keiretsu）展現了另一種治理進化，其基於社會和諧、互信與共同成功。交叉持股、主力銀行的監督角色、共識決策，以及逐步式策略形成，構築了一個以穩定為核心的治理生態系，而非追求短期回報。策略的形成依靠網絡企業間的協作，使企業在市場壓力增加時仍能保持長期視角。同樣地，海外華人家族企業依賴以信任為基礎的所有權、集中的決策方式與高度靈活的商業手法。這些企業通常強調家族式的經營傳承、盈餘再投資與快速進入新市場，而緊密的人際網絡（關係、guanxi）是其競爭優勢的一部分。

新興市場提供了另一組值得深思的案例。俄羅斯與中國從高度國營走向市場經濟，各自採用了不同的私有化策略，也因此形成不同的治理結果。俄羅斯採用快速的大規模私有化，包括全民持股券與資產拍賣，目標是在短時間內建立資本主義體系。儘管此方式確實轉移了企業所有權，但其主要弱點在於制度缺失。薄弱的法律保障、初生的監理體系與缺乏透明度的資本市場讓少數寡頭迅速掌控關鍵資產，削弱了大眾對市場的信任。

相對而言，中國採取漸進式改革，保留國家所有權的同時引入市場機制。企業被公司化、部分股權在證券市場上市、專業經理人與國家代表共存。這使得中國得以同步培育治理能力、監管制度與資本市場，並維持宏觀穩定。其弱點包括透明度不足、國家影響力強與執法不一致，但其優勢在於改革節奏謹慎、制度建設隨步同步推進。相較之下，中國模式無疑更成功，因為私有化與制度建設並行，而不是像俄羅斯般在制度真空中發生。

儘管差異深刻，世界仍受到強大力量的推動逐漸收斂。全球資本市場要求透明、可比與問責。跨境上市、全球治理準則、國際會計標準、機構投資者的治理要求與跨國企業的實踐文化，都拉近了治理模式之間的距離。科技更強化了收斂：數位揭露、AI 合規工具與即時資料讓治理更透明，同時更具挑戰性。

然而，差異將持續存在——也必須持續存在——因為治理本質上反映出國家身份。美國重視股東權利與法律救濟；歐洲強調社會夥伴關係與長期穩定；亞洲重視關係、信任與集體協調。這些差異不是缺陷，而是各自的優勢，使治理制度能反映其社會的需求與價值。真正將這些模式連結起來的，是從西方公司概念起源至今在亞洲仍強調的一項核心價值：受託管理（stewardship）。無論制度如何演變，企業領導者始終被期待負責管理一套屬於他人的資產——投資者、員工、社群與未來世代。

在全球化深化、科技加速危機與機會、信任脆弱度升高的時代，未來的治理將屬於那些能夠結合清晰與靈活、問責與同理心、全球標準與在地正當性的制度。全球治理的多元不是障礙，而是一個思想寶庫，為下一代企業領導力帶來更成熟與全面的視野。

法規、收斂，以及董事會如何真正超越規則本身

企業管治已從一個學術小眾話題，發展成為塑造企業如何創造價值、管理風險與建立投資者信心的主流學科。每一套管治框架背後，都圍繞着三個重要問題：何種管治哲學最有效、各國的管治守則在實踐上有何差異，以及企業今日是否僅僅遵規守法，還是積極把企業管治視為競爭優勢的一部分。

觀察全球主要的企業管治守則，可以看到多元並存與逐步收斂的趨勢。英國的《企業管治守則》是最具代表性的原則導向制度，以「遵守或解釋」為核心，鼓勵深度披露、強化董事會效能、制度化評估流程，以及提升報酬透明度。德國企業管治守則則反映其特有的兩層董事會架構，結合法規與建議條文，強調監事會的監督角色，並規範管理層、股東與勞工之間的互動。日本的企業管治守則着重提升董事會獨立性、董事會效能與投資者對話，以回應其歷史上由內部人士主導及交叉持股的挑戰。新加坡的守則則結合原則與明確規範，並更加注重科技風險及市場公信力，反映其作為國際金融中心的定位。置於這些框架之上，G20／OECD 企業管治原則則充當全球共同語言，定義透明度、問責、股東公平待遇及利害關係人考量的基礎。

從這些守則可以看出，每個國家都有其制度與文化背景。差異反映不同的制度設計，例如單層與雙層董事會，以及市場結構，例如銀行主導或股權分散的市場形式。然而，所有守則都共享一個核心：獨立監督、透明報導、完善內部控制與風險管理，以及董事會效能的重視。這共同基礎正是全球企業管治逐步走向一致的清晰證據。

原則導向（principles-based）與規則導向（rules-based）之爭仍然是企業管治的重要議題。規則提供確定性、減少模糊空間，並便於監管，例如美國《薩班斯-奧克斯利法案》（SOX）中明確強制內部控制、審計委員會獨立性與專業要求。另一方面，原則導向容許企業依其策略與環境調整管治方式，重視結果而非形式，依賴透明度與市場紀律。英國與 OECD 的做法正反映了這種以價值創造為核心的模式。

實踐中，世界各地正逐漸走向混合模式。監管機構愈來愈傾向明確規定少數不可妥協的底線，例如財務報導、審計委員會獨立性與內部控制；其餘涉及董事會效能、利害關係人互動、永續管理及策略監督的部分，則交由原則和市場自律來驅動。像 Hermes 這類投資者監管機構，亦透過投票政策與對話施加壓力，形成比法規更強的非正式約束。因此，全球不太可能收斂至單一管治理論，反而會在「不可動搖的少量規則」之外，保留更廣泛且具彈性的原則生態系。

檢視多家大型跨國企業的企業管治報告，可以發現不少企業已遠遠超越法律與守則的最低要求。匯豐、Siemens、Toyota、星展銀行（DBS）與 Apple 都不將企業管治視為例行披露，而是當成企業策略的一部分。Toyota 與 DBS 清楚將管治理念連結至長期策略、永續承諾與科技風險監督，反映董事會對未來議題的前瞻性。DBS 尤其聚焦於科技與網絡風險，這類議題甚至尚未納入許多傳統管治守則。匯豐與 Siemens 則詳盡披露董事會評估、接班規劃、股東參與與策略討論方式，遠超法定需要。Apple 更呈現技能矩陣、獨立性審查與治理指南，完全以投資者期望為標準，而非僅滿足最低法定要求。同樣地，許多公司已將氣候管治納入董事會報告，將風險管理、永續目標與轉型監督連結起來。

這些案例突顯企業如何超越守則：首先，他們將新興風險（例如科技、AI、氣候）納入董事會核心職責，將治理從過去的合規框架提升至策略層次；其次，他們加強透明度，解釋治理架構「存在的原因」及「如何支持長期價值」；最後，他們將投資者監管力量系統化，承認投資者對話本身就是治理機制。

企業管治不再是打勾式的程序，而是一套強化策略執行、建立信任與加速應對風險的能力。守則提供基準，但真正成功的企業，是那些將管治視為「策略肌肉」而非「合規負擔」的公司。隨着全球標準不斷演進，最卓越的董事會將是那些採取混合模式、在金融誠信上堅守規則，同時以原則靈活推動策略、科技監督、文化塑造與永續發展的企業。