zh

為什麼大多數企業不適合尋求創投資金

最近我和一位朋友共進晚餐，她提到自己想要創業。我分享了自己的經驗，其實創業有兩種類型：一種是中小企業，專注於建立一個能夠獲利的生意；另一種則是透過創投（Venture Capital, VC）融資的創業，這是一個完全不同的遊戲。許多人沒有意識到這兩者之間的巨大差異，因此常常誤走方向，追逐不適合自己的資金來源。

創投是一個高度專業化的行業。即使是很好的公司，也可能是很糟糕的創投投資標的。第一個常見的誤解是關於「獲利」。企業家自然會希望建立一個有利潤的公司，但創投短期內對獲利並不感興趣。獲利往往意味著放慢增長，而投資人只在乎成長。他們希望公司把每一分錢都再投入，甚至超支，以便盡快擴張市場。如果一家公司現金流超過了它能有效再投資的能力，投資人通常會推動出售、IPO，甚至換掉管理層，以確保資金繼續被用來加速成長。

毛利率也是關鍵問題之一。對於一般企業主來說，合理的毛利率已經很不錯，但對創投而言，他們追求的是極高的毛利率。軟體可以無限複製、藥品能夠全球銷售、科技產品能在成本不大幅增加的情況下擴張，這些才是創投眼中的理想標的。而需要增加更多人手或資產才能增加收入的生意，通常都不符合創投的模式。能以極低成本快速擴張的產品或平台，才是他們所追逐的方向。

投資回報的期待也是一大差距。把投資人的資金翻倍，聽起來很厲害，但在創投的世界裡，遠遠不夠。由於基金結構的關係——十年的週期、高額的管理費，以及必須抵消必然失敗的投資案——創投需要追求十倍的回報，才能保持與股市相當的競爭力。那些能帶來穩定但有限回報的企業，根本無法滿足這樣的要求。

即使在財務上勉強說得過去，個人條件也常常不對盤。創投偏好某些特定的創業者類型：曾經替他們賺過大錢的企業家、在相關產業有高知名度成功經歷的人、來自頂尖學府並已經創造出驚人成果的畢業生，或是極具魅力的 A 型人格。許多優秀的經營者根本不符合這些特質。而且，偏見也會影響結果，女性和少數族裔的融資成功率歷來都較低。現實是，你是誰，往往和你要做什麼一樣重要。

募資本身也是巨大的挑戰。對多數第一次創業的人來說，完成一輪融資通常需要六到十二個月的全職努力，最後還很可能一無所獲。與此同時，他們原本該經營的事業就被擱置了。對於需要每天親自打理運營的人來說，這樣的取捨幾乎不可能。

最後還有控制權的問題。自己經營生意最好的地方在於自由，但一旦引入創投，通常就要讓投資人進入董事會，而這些人擁有更換你的權力。許多創業者沒有充分意識到，拿了創投的錢，意味著你重新有了「老闆」。

所以，你該不該尋求創投？也許吧。如果你正在打造的是軟體、生物科技或其他能帶來爆炸性增長和巨大回報的業務，創投能加速一切。它不僅帶來資金，還提供人脈、聲譽與信心。但對於大部分的企業而言，其他方式可能更合適。基於營收的融資、群眾募資，或是單純地將利潤再投資，往往更符合公司的目標。歸根結底，創投不是用來打造「好公司」，而是用來打造「適合創投規模的公司」。這是完全不同的概念。

身在新加坡，我看到的是另一種現象。儘管政府提供了許多資金計劃和創新倡議來培養創業環境，但本地文化並不是特別創投導向。最多只能說比較偏向中小企業風格——追求穩定的獲利與可持續性，而不是快速成長、燒錢，然後透過 IPO 一夜致富。

定義偉大領袖的個人素質

領導力從來不僅僅是知識或策略，它真正關乎的是人格、信念，以及激勵他人的能力。技能或許能幫助你解決問題，但決定你能走多遠、能承受多少壓力、能影響多少人的，是你的個人素質。

最偉大的領袖有一個共同點：他們對使命的堅定信念。他們不只是談論目標，而是身體力行，將目標化為信念。憑藉深植內心的價值觀，他們即使在逆境中也能繼續前行。每一次失敗都成為成長的燃料，每一次成功都是邁向更高境界的踏板。信念、韌性與勇氣不是可有可無的特質，而是持久領導力的基石。

當今的世界充滿矛盾，領袖必須在拉扯之間找到平衡。他們既要推動自上而下的願景，又要賦能基層的聲音；既要服務顧客，又要關注員工；既要兼顧長期投資，又要面對短期壓力；既要用發散思維大膽創新，又要用專注思維精準執行。偉大的領袖不會被這些矛盾束縛，他們懂得擁抱矛盾，勇敢行動，快速調整，不斷學習。雖然矛盾無法徹底消解，但透過對話、靈活與遠見，他們能為未來找到前進的方向。

想想傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）如何帶領亞馬遜走過網路泡沫的崩潰。無數公司倒下，但貝佐斯對「成為全球最以顧客為中心的公司」的使命堅信不疑，使亞馬遜從瀕臨毀滅中走出，並奠定了全球霸主的基礎。再看看史蒂夫·賈伯斯（Steve Jobs），他曾被逐出蘋果，卻在多年後回歸，將公司重建為創新與設計的象徵。他的熱情、對設計的執著，以及以「改變世界」為核心的願景，使蘋果成為全球最受尊敬的企業之一。而在政治領域，新加坡的李光耀憑藉遠見與堅定，將一個資源有限、前途未卜的小國轉型為繁榮的全球樞紐。他清晰的使命感、務實的作風與價值驅動的領導力，不僅帶領人民度過不確定的時代，更奠定了持久的國家基業。

另一項定義偉大領袖的特質是持續成長。將他們現在與幾年前相比，你會驚訝於他們的蛻變。貝佐斯從一位創辦線上書店的創業者，成長為改變產業的全球戰略家。賈伯斯將個人挫折轉化為創意能量，打造出皮克斯，隨後更徹底革新了消費科技。李光耀則不斷根據世界局勢調整政策，在保持新加坡生存與繁榮願景的同時，不斷學習與進化。偉大的領袖從不原地踏步，他們在自我再造的過程中，也重塑了所帶領的組織與社會。

知識固然重要，但光靠知識不足以支撐你度過風暴。真正定義領袖的，是他在考驗中展現的韌性、在壓力下堅守的價值觀、在矛盾中找到平衡的能力，以及對成長的渴望。領導不是靜止的狀態，而是一場關於勇氣、學習與啟發的生命旅程。

所以，當挑戰來臨時——而挑戰永遠會來——請記住：領導不只是你知道什麼，而是你如何在逆境中挺身而出，如何激發信任與希望，以及你在眾人矚目之下選擇如何領導。偉大的領導不是誕生於確定，而是源於信念，以及不斷向前的勇氣。

學習使用 Azure AI Foundry 建構 Agentic 應用程式

對一位解決方案架構師來說，使用 Azure AI Foundry 來建構 agentic 應用程式，就像踏入一個全新的世界。這是一個龐大的承諾——一整套可用於建立、部署與管理 AI 代理的生態系統，能在企業規模下運作，但同時也需要我們重新思考如何設計架構、規劃採用方式，以及整合安全與治理。來自傳統解決方案設計背景的我，很快就發現，用正確的框架來面對這個領域會帶來完全不同的效果。

我從微軟的雲端採用框架開始，它將這段旅程拆解為熟悉的階段。首先是定義策略，幫助我釐清企業為何要導入 agentic AI，以及我們期望獲得的價值。接著是規劃，將這些動機轉化為可執行的步驟；準備環境則是利用 Azure 登陸區，讓我對基礎建設有了信心。當進入採用階段時，代表真正開始建構與部署工作負載；最後的安全階段提醒我，AI 系統必須遵循與任何企業平台相同的嚴格治理標準。

接下來的學習曲線是理解 AI 登陸區。它們是 AI 採用在企業規模下的基礎，可以選擇有或沒有更廣泛的平台登陸區來部署。有了平台登陸區，像是網路與身分服務會集中化，能帶來可擴展性與合規性；沒有的話，雖然能更快開始，但一致性會受到影響。對我而言，登陸區就像是 AI 代理的資料中心，成為其他一切元件的基礎。

當基礎設施清楚之後，我需要決定實際如何建構代理。Azure AI Foundry 提供了多種嘗試方式：低程式碼或免程式碼工具可以快速原型設計，而專業程式碼環境則透過 VS Code 擴充套件、REST API 或 Semantic Kernel SDK 提供完全自訂的能力。一開始我依靠低程式碼工具來獲得實作經驗，隨著整合需求和複雜度提升，逐漸轉向專業程式碼的場景。最重要的教訓是從簡單開始，隨時間加深，並謹慎挑選模型、在成本與效能之間取得平衡，同時決定代理需要整合的工具，例如 Azure AI Search、Bing grounding 或 Logic Apps。

另一個關鍵的設計抉擇是要依賴單一代理，還是採用多代理系統。單一代理可預測且容易除錯，是很好的起點。然而在動態或可分解的工作負載中，多代理更能發揮優勢，不同專業的代理可以協作，例如在人員入職過程中結合 HR、IT 與合規代理。Semantic Kernel 提供了這種協作所需的協調層，讓工作流程能隨著複雜度增加而擴展。對我來說，最有效的方法是先從單一代理開始，只有在需求出現時才轉向多代理協調。

其中一個最大的思維轉變，是意識到可觀測性與評估並非選項，而是必須。不同於傳統應用程式的指標相對直觀，若沒有設計可視性，代理就像黑盒子。Azure AI Foundry 的追蹤功能能記錄工具呼叫與代理互動，其評估指標則檢查回應的依據性、流暢度與相關性。結合 AI 安全工具，這些能力能確保輸出安全、可靠，並符合組織目標。對我來說，這就像傳統系統的應用程式效能監控：缺乏可見性，就不可能改善。

當然，如果系統不安全，其他一切都沒有意義。Foundry 在整個堆疊中加入治理與安全控制。受控身分與登入保護使用者，提示與內容篩選確保負責任的 AI 實踐。虛擬網路、NSG 與 VPN 閘道提供網路安全，而 Defender for Cloud 則新增威脅防護。Purview 進一步強化資料治理與合規性。我意識到，雖然代理看似未來感十足的 AI 實體，但在架構上，它們必須被視為微服務，遵循任何其他企業系統相同的安全原則。

回顧我在 Azure AI Foundry 的早期探索，有幾個教訓特別清晰。根據使用案例的成熟度來選擇建構方式，無論是免程式碼、低程式碼，或專業程式碼。謹慎挑選模型與工具，仔細衡量成本與效能。從小規模的單一代理開始，當複雜度增加時再擴展到多代理協調。從第一天起就將可觀測性、評估與負責任 AI 實踐納入基礎。最後，善用 AI 登陸區來進行企業級部署，確保安全性、可擴展性與治理。

對我而言，Azure AI Foundry 已不僅僅是部署語言模型的平台，而是連結實驗與企業就緒之間的橋樑。它提供了必要的框架、工具與防護措施，讓我們能以負責任的方式建構 agentic 應用程式。這段旅程起初可能令人望而生畏，但只要採用有結構的方法並專注於架構原則，agentic AI 很快就不再神祕，而是邁向現代系統設計的下一個自然步驟。

如何開發突破性的核心銀行產品與服務

銀行必須持續推出重大創新才能成長，但許多機構並不清楚該如何著手。許多銀行仍停留在傳統「生產者（Producer）」模式：供應商發布產品路線圖，銀行撰寫冗長的需求文件，系統整合商歷經數月才交付專案。學術研究與實務經驗指出，真正有效的道路不同：重要的創新往往來自「使用者」。這些使用者在社群中分享並改進點子；當平台提供簡單且好用的工具組，便能把設計無阻力地轉成可上線的產品。在銀行業，許多所謂的「新」服務其實先源於使用者的權宜作法，之後才被正式產品化。也就是說，下一條成長曲線往往已在客戶與前線團隊之間悄悄驗證。

核心銀行的創新應從「供應商主導需求」轉向「銀行與使用者共同創造」。這個轉變建立在三個基石之上。第一，找到「領先使用者」，也就是需求走在市場前面的客群。第二，建立社群，讓優秀解法可以擴散並持續精進。第三，將工具組嵌入核心銀行平台，使各團隊得以安全地設計、測試與發佈。若執行得當，從構想到上線的時間可由數月縮短到數天，而且「一次到位」的發佈比例將明顯提高。

領先使用者最先承受痛點，也最有動機去解決問題。在核心銀行情境中，這類使用者可能是同時處理外匯與即時退款的跨境中小企業、長期處理例外案件的催收團隊，或需即時對帳的財資團隊。貼身觀察這些使用者的日常，往往能看到反映產品邏輯的試算表、Excel 巨集與政策規則。把這些產物視為「真實解決空間」的地圖：利率、分層、假期行事曆、排程、容差窗口、爭議計時器與日終模式，會成為產品設計的共同語彙。

社群能把零散的修補轉化為可重用的模式。與其在團隊間傳遞冗長文件，不如共享可複製、可調整的「配方（recipe）」。例如：包含通知、計時與費用回沖規則的休眠／再啟用流程；支援部分沖銷與時限控制的即時退款流程；具備延後入帳護欄的日終模式。實務上，只要有強韌的配方落地，各市場的在地化變體便會快速出現，重工也隨之下降。

工具組讓轉型可複製、可擴張。首先是「使用者友善」的產品語言與元件庫，讓團隊能在同一處定義利率、分層、假期行事曆、排程、入帳順序與爭議計時器。再來是「模擬帳本」，可重播歷史事件，將基準產品與新變體在餘額、費用與會計處理上逐一比對。最後是「一鍵轉譯」：把產品語言編譯為可上線的產物，並嚴格檢查資料結構、限額、流動性與稽核要求。這能把設計意圖轉成可預期的系統行為，並提供風險與財務部門可信賴的證據。

將控制前移並自動化，可讓治理更強健。核心銀行平台需在執行期強制檢查會計平衡、限額、流動性緩衝與規則；模擬環境在發佈前以真實流量驗證業務結果；變更管線對每一項調整進行簽署與版本管理，並串連核准與測試證據。權責分離成為預設：開發人員提出設定，風險與財務核准，平台團隊部署，而通過模擬重播則是必備關卡。控制因此能更早、更頻繁、且以清晰工件運作，減少後期意外。

度量指標能讓系統保持誠實。追蹤「上帳時間」——從核准的點子到可部署設定的前置期；追蹤每週迭代次數以衡量學習速度；追蹤「一次到位」發佈比率；以真實流量比對基準與變體的會計差異；並加入工程訊號，如建置成功率與變更失敗率。當這些指標同步改善，代表轉型正在奏效。

這場典範轉移也重塑了營運模式。與其把時間投入在靜態產品規格，不如把力氣放在界定解決空間、共享模式，並把護欄固化在程式碼中。核心銀行成為可程式化的平台；銀行成為以「構建與測試」驅動學習的社群，而非被辦公室政治牽動的組織。當利息邏輯、假期行事曆等核心行為模組化，且模擬能在監管機關之前攔截邊界情境，團隊便不再畏懼產品變更。這份信心正是關鍵啟動器——讓創新從口號變為由使用者驅動、由銀行擴大的穩健突破。

斯多噶的心智技巧

生活常常像一個螃蟹桶。當你試圖往上爬時，總有人把你拉回去，帶著批評、懷疑，甚至是嫉妒。與這種無形的壓力對抗令人筋疲力盡。兩千多年前的斯多噶學派哲人，留下了一個永恆的心智技巧，不僅能幫助我們擺脫螃蟹桶效應，更能應對生活中幾乎所有的挑戰。

斯多噶派認為，我們的痛苦並非來自世界本身，而是來自於「現實」與「期待」之間的落差。我們期待公平、善意與肯定，但現實往往並不如意，而當它沒有如願發生時，我們便感到挫折與受傷。斯多噶的答案不是憤怒地對抗，而是如實地接受現實，不再浪費精力去抱怨世界應該如何，而是專注於我們如何回應。

想像有人對你大吼大叫，你的本能可能是反擊或陷入不公平的念頭。斯多噶的態度則是：接受人有時會大吼。若朋友背叛你，承認背叛是人性的一部分。若遭遇不幸，不要否認或詛咒命運，而是以勇氣與優雅面對。即便是極端的不公，例如納爾遜·曼德拉長年的牢獄生活，斯多噶也能給予力量。曼德拉正是藉由這種哲學超越了苦澀，準備自己不是為了報復，而是為了和解，最終治癒了一個國家。

這正是斯多噶的力量：在混亂中保持冷靜，在風暴中依然堅強。星艦迷航記的創作者金·羅登貝瑞甚至以斯多噶為靈感，塑造了史波克這個冷靜理智、超越情緒的角色。

當我們把這種心態帶回螃蟹桶的情境時，便能看見人的行為其實源於本能。人們害怕改變，有時你的成長會讓他們不安。與其浪費精力在憤怒上，不如用清晰的頭腦去面對。如果是朋友試圖拉你下來，與他們坐下來解釋你的夢想，請求他們的支持。若是其他人試圖拖累你，接受這就是現實中的雜音，別讓它決定你的方向。

接受並不是軟弱，而是一種自由。當你不再與「應該」對抗，選擇擁抱「現實」時，你便重新掌握了選擇的力量。你可以把精力從苦澀轉向行動，從憤怒轉向成長與使命。這個斯多噶的心智技巧雖然簡單，卻能帶來徹底的轉變：縮小現實與期待的差距，你就能找回內心的平靜。

在生命的螃蟹桶裡，你無需與他人爭鬥，也不必浪費力量對抗那些試圖拖累你的人。你只需冷靜而堅定地往上爬，帶著不可動搖的專注。接受世界如其所是，超越雜音，成為無可阻擋的自己。

為什麼我們總陷入自我批判

我們都曾經歷過——那個不斷在腦中出現的聲音，挑剔、懷疑、質疑我們所做的一切。有時它低聲耳語，有時它大聲咆哮，但訊息始終如一：你不夠好。 矛盾的是，儘管研究顯示自我批判會加劇壓力、焦慮與憂鬱，我們卻仍然習慣依賴它，好像它能幫助我們一樣。事實上，自我批判不是一種弱點，而是我們大腦與文化長期塑造出來的生存機制。但好消息是：既然它是習得的，那麼它也能被改變。

我們的大腦是為了保護自己而演化的。它會緊緊抓住負面經驗，就像魔鬼氈一樣，卻讓正面經驗像特氟龍一樣滑走。這種「消極偏見」在危險環境中曾經幫助我們存活，但如今卻讓我們更容易反覆咀嚼那些尷尬、羞恥的時刻，而不是細細品味別人的讚美。當我們把這種本能轉向自己時，就會誤以為自我批判能保護我們。我們告訴自己：只要先挑出自己的缺點，別人就沒辦法傷害我們。然而，現實是，我們因此被焦慮、羞恥與自我懷疑壓得筋疲力竭。

除此之外，社會更推波助瀾。從學校的成績單，到職場的績效評估，從雜誌裡的完美身材，到社交媒體上的理想生活，我們總被告知自己還不夠好。這些外在的聲音，逐漸變成了內心的聲音。我們繼承了文化中的自我貶低習慣，而對某些人來說，童年遭受的批評、忽視，甚至霸凌，讓這個模式更加根深蒂固。久而久之，自我批判成了一種自然而然的反射行為，讓人感覺難以抗拒。

但停下來想一想：就算自我批判有它的生存根源，也不代表它是推動我們前進的最好方式。事實上，認為自我批判能激勵自己，正是我們最深的迷思之一。想想看，你上一次因為罵自己而感到創意湧現、充滿能量、全神貫注，究竟是什麼時候？真正的動力從來不是來自苛刻的自責，而是來自鼓勵。研究指出，懂得自我慈悲的人，不僅更快樂，還更容易被他人視為有能力、有責任感、並且更具韌性。

試著把自己想像成一位教練。金州勇士隊的總教練史蒂夫·科爾在中場休息時，並不會對球員大肆批評，而是強調他們做得好的地方，並鼓勵他們再接再厲。結果呢？球隊在下半場往往能更有信心、更具戰力，甚至掌控比賽。若正向的回饋能在高壓環境下改變職業運動員的表現，想像一下它對你的人生會帶來多大的轉變。

當然，並不是所有的批評都是壞的。建設性的自我反思仍有其價值，關鍵在於語氣與焦點。健康的自我對話會針對行為去調整，例如：「這個月我要更好地管理預算」，而不是攻擊自我：「我很爛，根本不會理財」。前者能賦予力量，後者只會摧毀信心。

擺脫自我批判，並不是要消滅內心的聲音，而是要重新訓練它。就像改掉任何壞習慣一樣，這需要時間與練習。剛開始，對自己好一點可能會覺得彆扭，甚至會被誤解成懶惰。但只要堅持下去，鼓勵最終會取代批判，成為新的反射行為。當內在的嚴厲批評聲逐漸淡去，一個支持性的「內心教練」就會出現。那時候，你會發現自己不僅心情更輕盈，也會在生活中展現出更大的力量、韌性與喜悅。

所以，下次當那個嚴厲的聲音再次出現時，提醒自己：自我批判不會讓你更強大，它只會讓你變得更渺小。真正的成長來自慈悲、鼓勵與愛。你已經擁有成為自己最好教練、最可靠盟友的能力。你只需要鼓起勇氣，開始傾聽那個支持你的聲音。

你不是你的錯誤，也不是由自我批判所定義的。選擇成為那個鼓舞自己的人，而不是那個拖累自己的人。當你選擇鼓勵而非批判，你會驚訝自己能飛得多高。

創業常見的誤區

當許多創業者剛開始他們的旅程時，往往面臨同樣的困境：沒有資金。看似最容易的解決辦法，就是接外包案來產生現金流。表面上這是一種務實的生存方式，但在這背後卻隱藏著危險的陷阱。外包的本質並不是「賣技術」，而是「賣時間」。而殘酷的事實是，時間只能被賣一次。不同於可以規模化的產品，外包帶給你的只不過是用時間換來的一點收入。

在外包行業裡，客戶的認知永遠與你對成果的評價存在落差。你交付 100 分的成果，客戶只覺得是 60 分。即使你做到 120 分，客戶也可能只視為 80 分。但如果你只做到 60 分或 80 分，他可能會認為只有 20 分。這場遊戲註定不可能公平。除此之外，外包還有淡旺季之分。旺季時公司看起來很賺錢，但淡季卻把一切都吞噬掉。員工只看到繁榮的時候，卻忽略了蕭條的時候。而當工時與收費透明後，他們往往會質疑：老闆明明在賺錢，為什麼沒有與員工分享。

外包公司的員工也常常感到疏離。他們不斷地重複開發新的專案，卻從未真正參與一個產品的成長與積累。結果就是，當這些員工好不容易被培養到能獨當一面時，他們選擇離開。人員流動率居高不下，公司也就陷入惡性循環。從本質上來說，外包無法建立長期資產。你只是幫別人公司訓練工程師，而自己的公司卻空空如也。這也是我後來領悟到的：與其陷在這樣的輪迴裡，不如選擇一份穩定的工作。行業裡有句老話：如果創業賺不到你原本薪水的三倍，那麼你其實是在虧錢。真正適合創業的時機，是當你確定自己能打造出有價值的產品，而不是在手忙腳亂求生存的時候。

另一個創業者常見的誤區，特別是有工程師背景的人，就是認為技術可以解決所有的商業難題。敏捷開發的興起，就是為了反擊傳統瀑布式開發的低效。敏捷放棄了繁瑣完整的規格文件，改用輕量化的用戶故事來提升開發效率。但問題在於，把功能優先順序建立在「故事點數」之上，本質上是錯誤的。決定優先順序的，應該是市場需求，而不是工程師用撲克牌比工時。剛接觸敏捷時，我曾覺得 SCRUM 很厲害。但真正創業之後，我才發現這種方法往往像是在溫室裡做實驗，與現實市場完全脫節。

Growth Hacking 的興起同樣帶來了類似的誤解。很多人以為只要在網站或 App 裡埋點收集資料，就能帶來成長。沒錯，數據確實能幫助行銷決策，但它絕不能取代使用者回饋。轉換率數據或許能指出問題在哪裡，但卻無法告訴你為什麼。許多工程師選擇逃避面對使用者，寧願依賴數據儀表板，也不願意聽客服的回饋。但這種閉門造車、只靠數據驅動的做法，是一種不負責任的態度。

在我自己的公司，我們要求每位工程師都要懂業務，也要會技術。唯有如此，他們才能寫出真正符合市場使用者心理的功能。功能開發必須根據使用者的回饋來調整，數據只是輔助工具，幫你找出轉換率下降的原因。但「成長」從來不是單靠數據分析就能找出來的，它必須來自於真正擊中市場痛點，滿足使用者需求。

技術是一個強大的工具，但它不是萬能的解藥。成長不來自於花俏的框架或無止境的數據實驗，而是來自於解決正確的問題，服務正確的市場。事實很簡單：外包或許能暫時維持生計，但無法建立長久的基礎。敏捷方法或許能提高效率，但必須回歸市場現實。數據能夠幫助判斷，但永遠不能取代使用者的聲音。真正的創業不是在賣時間，也不是在追逐方法論，而是去創造價值——一種超越你付出的時間，並能與使用者建立深刻連結的價值。

點燃工作熱情

熱情不是與生俱來的，也不是憑空出現的。它是一種可以培養、滋養和強化的力量。它是推動我們前進的燃料，即使道路艱難、障礙重重，也能支撐我們繼續走下去。缺乏熱情，工作會變得枯燥乏味；擁有熱情，即使最簡單的任務也能變得充滿意義與價值。

點燃熱情的第一步，是深入了解你的工作。當你看到更大的全貌時，一切都會改變。你不再只是完成任務，而是在為一個更有意義的目標做出貢獻。就像有人說「我在砌磚」，而另一個人說「我在建一座教堂」，差別就在於是否看見了更高的意義。當你真正理解自己工作的價值，並掌握細節，你就會獲得自信與驕傲，熱情也會隨之而來。

熱情同時需要清晰的目標。目標能賦予方向、專注與意義，把普通的日子轉化為邁向卓越的步伐。每一個里程碑都不是終點，而是下一個夢想的基礎。富蘭克林說過，成功來自於堅定選擇並持之以恆地做好一件事。當你明確了自己想要什麼，並全力追求，它將成為你源源不絕的動力。

然而，目標本身並不足夠。每天你都必須選擇激勵自己。心態比環境更能決定現實。每天早晨，對自己說：「我熱愛我的工作。我今天會全力以赴。我感恩當下，並將充分利用今天。」起初可能感覺渺小，但這種習慣能積累能量。當你為自己注入正面語言，行動就會跟隨而來。

真正的激情來自超越自我的服務。若僅僅為薪水或打卡而工作，熱情終將消退。但當你看到自己的努力如何影響他人、如何造福社會，工作就會變得有意義。服務讓付出變成喜悅，貢獻讓任務成為傳承。

你身邊的人也至關重要。能量是會傳染的。當你身處積極、有動力、勇於挑戰的朋友或同事之中，他們的火焰會點燃你的火焰。相反，長期處在消極和冷漠的人群中，會一點一滴耗盡你的熱情。明智選擇身邊的人，是維持熱情的關鍵。

最後，有一條最簡單卻最強大的規則：即使還沒有感受到熱情，也要先表現出熱情。哈佛大學教授威廉·詹姆斯說過：「如果你想要某種品質，就要像已經擁有它一樣行動。」想要快樂，就快樂地工作；想要充滿熱情，就帶著熱情去行動。身體往往會引領心靈，隨著時間推移，假裝會變成真實。熱情不只是情緒，它也能成為習慣。

熱情不是來自等待完美的工作、完美的機會或完美的時機，而是來自每天在自己內心中親手建立。深入學習，設定宏大的目標，每天給予自己積極的肯定，服務他人，與充滿能量的人為伍，並在行動中持續展現熱情。最終，熱情會變成你的本能。

熱情不是禮物，而是一種選擇。當你不斷練習，它將徹底改變你的工作、你的人際關係，以及你的人生。今天，選擇帶著能量去生活，選擇帶著激情去工作，選擇創造一個充滿熱情的人生。

斯多葛的啟示

許多人在人生中常常掙扎於命運的問題。當生活帶來困難、失落或失敗時，我們很自然會覺得命運不公平。然而，斯多葛哲學家卻教導我們另一條道路：即使身處逆境，也不要責怪命運。我們並非宇宙的中心，而只是浩瀚體系中的一小部分。活得好，不是要強行抵抗世界的自然流動，而是要順應它。如果命運要求我們活著，我們便心滿意足地生活；如果命運要求我們離開，我們便無懼地離去，相信大自然已不再需要我們。

這並不是被動的妥協，而是真正的力量。我們的責任不是控制不可控制的事，而是在能力範圍內以智慧和正直行事。愛比克泰德曾將人生比喻為一場航行。我們必須選擇最好的船，最有能力的舵手，並在最合適的天氣出航。這些選擇是我們的責任。但如果遇到任何技術都無法抵抗的風暴，結果便不在我們的掌握之中。在那一刻，絕望是多餘的，因為我們已盡了責任。至於能否抵達港口或葬身大海，那是命運的決定，而不是我們的。

當我們以這種態度看待人生時，情感便會淬鍊成兩種高貴的形態：第一，是履行理性責任的喜悅；第二，是看到所有具有理性與意識的眾生能夠共同走向幸福的喜悅。只要行為合乎理性，不論結果如何，便是榮耀。只要信任宇宙的智慧，便能獲得安寧。

因此，逆境並不是敵人，而是磨鍊。強大的對手會測試我們，會磨礪我們，會強化我們的精神。困境喚起我們的勇氣、毅力和韌性。如果我們能以自制面對痛苦，以信念承受失落，甚至以尊嚴面對死亡，那麼每一個考驗都會變成成長的契機。對斯多葛的英雄而言，掙扎不是絕望，而是讓自己變得更偉大的機會。

事實上，人生就像一場遊戲，需要技巧，也需要運氣。我們無法控制骰子的點數，但我們始終能控制自己如何出牌。以冷靜、智慧和正直的態度，我們可以將順境與逆境都化為同一路徑上的台階。真正的平靜並非掌握命運，而是擁抱命運。真正的自由並不在於結果，而在於我們此時此刻如何選擇行動。

斯多葛派提醒我們，幸福與榮耀並非來自命運的賞賜，而是來自我們以勇氣和清明面對每一刻的能力。當我們不再問「為什麼是我」，而開始問「我該如何以理性行事」，我們便觸及了最深的喜悅。命運也許引導著人生的航程，但我們自己決定，要用恐懼走下去，還是以偉大的姿態走下去。

一個移民的兩難處境

近週以來，澳洲爆發的反移民抗議引起國際關注。這並非孤立的事件，而是全球去全球化浪潮的一部分。美國出現了更多保護主義政策與反移民言論。即使在一向以開放、友好外籍人才政策聞名的新加坡，網路論壇上的討論也顯示出對外來工作者的不安。這些情緒並非難以理解，本地人對於就業機會、薪資壓力、文化差異以及語言障礙的擔憂是真實存在的。他們只是想守護屬於自己的生活方式。

然而，移民並不只是經濟或競爭的問題，它同樣關乎生存、安全與家庭。我曾被一則 BBC 的報導深深觸動，那是一位香港父親因移居海外而與孩子分離的故事。這只是無數案例中的一個，卻真切揭示了移民背後的代價——家庭分裂、關係緊張，以及永遠無法完全被取代的「家」的感覺。對於那些選擇離開的人來說，這往往不是輕易的決定。在每一個移民的背後，都有妥協、思念與希望交織的故事。

作為一個香港人，我深深理解這種掙扎。我也曾面對過移民的兩難，權衡海外職業機會與與摯愛分離的痛苦。表面上，外國或許能帶來更高的收入、更廣闊的職業發展以及新的可能性。然而，遠離家庭的代價與異地文化中的孤獨，卻常常沉重壓在心頭。夜深人靜時，我常常反思：這樣的交換值得嗎？職業是否應該凌駕於家庭之上？還是穩定與歸屬感比金錢更重要？這些問題沒有標準答案，只有取捨。

更重要的是，我逐漸意識到，本地人與移民雙方都有各自的困境。本地人擔心在自己的土地上被取代，而移民則在新的環境裡努力尋求接納與歸屬。雙方的憂慮都是真實的，來自於各自的生活經驗與需求。討論的重點不應該是誰對誰錯，而是理解彼此的處境。

最終，是否選擇移居他國，或是回到原本的家園，其實是一個極其個人的決定。有些人出於家庭的考量，有些人因為政治的理由，也有人基於經濟的需要。無論是什麼原因，最重要的是能夠誠實面對並反思自己的優先順序。移民總是伴隨犧牲，可能是家庭、文化、事業，甚至是身份。世上沒有放諸四海而皆準的正確道路，只有與自己價值觀最契合的選擇。