全球企業集團中的權力、結構與透明度

企業治理經常以抽象的方式被討論，但唯有透過真實組織的結構、行為以及資訊披露實務，才能真正理解其內涵。當我們檢視大型企業集團如何被組織、控股公司與子公司之間的權力如何分配，以及這些安排如何向股東清楚說明時，企業治理便不再只是理論，而成為一種實際運作的能力。在這方面，美國通用電氣（GE）以及多家香港上市公司的公司結構，提供了極具啟發性的對照。

GE 展現了一種將企業治理視為主動管理紀律，而非被動合規要求的典型案例。該公司明確將董事會定位為長期價值的守護者，並將重點放在策略、風險管理與人才三個核心領域。這種取向反映出成熟的治理哲學，即股東價值與營運韌性、領導力品質及道德文化密不可分。GE 公開的治理原則進一步強調，董事會的角色並非參與日常管理，而是在於提供具建設性的挑戰、設定策略方向、監督企業層級風險，以及確保組織具備實現目標所需的人才。整體而言，GE 的董事會給人一種積極投入、資訊充分且對自身職責高度清楚的印象，能清楚區分監督責任與管理責任之間的界線。

這種清晰度在企業集團架構中尤為重要。GE 的組織方式是以多個事業單位為核心，每個事業單位下包含多家法律實體，並圍繞特定成長方向進行整合。如果擔任 GE 某一子公司的董事，預期在營運與戰術層面將享有相當程度的自主性，例如因應當地市場調整產品、管理在地風險，以及在既定框架下執行策略。然而，這種自主性並非毫無限制。控股公司董事會仍會保留對資本配置、集團投資組合方向、風險承擔程度、高階人事任命，以及集團價值觀與治理標準一致性的最終決定權。換言之，子公司董事會的角色在於確保策略有效落地與在地最佳化，而控股公司董事會則負責維持整體一致性、紀律與長期方向。

這種「授權與控制並存」的治理模式，與許多香港上市公司的結構形成有趣對比。檢視香港主要上市企業可以發現，其集團結構往往相當複雜，涉及多個註冊司法管轄區，常見包括香港、開曼群島及英屬維京群島。股份通常在香港交易所上市，而實際營運的子公司則可能位於集團架構的多層之下。這類安排多屬金字塔式或鏈式結構，而非扁平化網絡，使得集團能以相對有限的上層資本達成有效控制。

這些結構本身並非問題，它們往往有其合理目的，例如符合法規要求、提升稅務效率或進行風險隔離。然而，這類結構對資訊披露品質提出了更高要求。在香港，上市公司通常能夠提供法定資訊、組織架構圖以及高層次的治理聲明，但在透明度與可理解性方面仍存在顯著差異。有些公司能清楚說明集團結構、控制關係、持股比例以及不同層級董事會的職責；但也有些公司雖然形式上完成披露，卻使少數股東難以理解實際的決策權力流向。

這種差異揭示了一項更深層的治理洞見。良好的企業治理並不僅取決於公司註冊地、董事會中獨立董事的人數，或是否遵循某項治理守則。其核心在於，利害關係人能否清楚理解集團如何被治理、風險如何在結構中傳導，以及問責機制如何在不同實體之間落實。GE 的治理框架展現了清晰原則與嚴謹集團監督的力量；而香港上市公司則反映出在家族控制、跨境資本與傳統企業集團模式影響下，效率與透明度之間持續存在的張力。

對董事會、投資人與監管機構而言，這一點尤為重要。隨著企業集團日益國際化且結構更加複雜，企業治理必須從法律形式上的合規，演進為一種溝通能力與策略能力。控股公司董事會需要明確自身角色，子公司董事會必須理解其自主權的邊界，而資訊披露則應使股東不僅看見集團的外在結構，更能理解權力如何在其中運作。在高度監督與問責的時代，治理品質不再是被假定的，而是必須被清楚展現的。